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Usuario:Chilino

De Etapas de la Administraciòn

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GRADO DE INCERTIDUMBRE Cuanto mas segura este la persona que toma decisiones del resultado de las mismas mayor será la calma y la-confianza con que las tomara. El grado de de certidumbre se divide en tres categorías: certidumbre, riesgo e incertidumbre. La primera Condición se presenta cuando los hechos son bien conocidos y el resultado se puede decir con precisión. El administrador de una tienda minorista podría predecir, con certidumbre, que mas horas de actividad generaran mas ventas.


CRISIS Y CONFLICTOS

Ante una crisis muchas de las personas que toman decisiones se aterran y se vuelven menos racionales y mas emocionales de lo que seria un contexto tranquilo. La persona que toma decisiones se ve afectada por la crisis, la perciben en un hecho tensionante como resultado se concentran mal, aplican juicios equivocados y piensan en forma impulsiva.

El conflicto se relaciona con la crisis porque ambos son una experiencia emocional. Cuando e1 conflicto no es abrumador, y siempre y cuando ataque cuestiones reales pero no a personalidades, puede ser un incentivo para tomar decisiones. En virtud de que bandos contrarios expresan diferentes puntos de vista, los problemas se pueden resolver más a fondo, lo cual genera mejores decisiones.

VALORES DE LAS PERSONAS QUE TOMAN DECISIONES

Honestidad Sinceridad Respeto Solidaridad

Contrapartes:

Desidia: Negligencia, falta de cuidado y de interés.



CREATIVIDAD EN EL ADMINISTRADOR En este aparato se revisan algunos modelos propuestos por autores que han aportado en forma indirecta -su formación profesional es distinta a la de los administradores- elementos administrativos orientados al desarrollo de la capacidad creadora. Pero antes de abordar el proceso creativo es necesario apuntar algunas cuestiones con respecto a su génesis dentro del cuerpo humano: el cerebro. El proceso creativo tiene su origen en el cerebro; órgano fundamental del ser humano y es quizás el menos comprendido por los estudiosos del tema, dado su alto nivel de complejidad y lo difícil que es accesar a él en forma directa. El cerebro humano pesa alrededor de 1300 o 2200 gramos, está dividido en dos hemisferios uno derecho y otro izquierdo, unidos por el cuerpo calloso cuya función es la de enlazar los dos hemisferios a través de impulsos nerviosos. Según algunos estudios recientes (Springer y Deutsch, 1985; Witeslon, 1991) se ha comprobado que cada hemisferio cerebral es responsable de ciertas habilidades y capacidades específicas, aunque la distribución de éstas no es tajante, ni perfecta. A continuación se listan algunas actividades desarrolladas por los hemisferios cerebrales. Hemisferio izquierdo: el habla, la escritura, razonamiento lógico, matemático y analítico, análisis secuencial de hechos, conciencia del tiempo, entre otras Hemisferio derecho: aprecia la belleza, es no verbal, tiene una visión integradora, es motivo, base de la creatividad y la intuición, opera a través de imágenes, integra la personalidad del individuo, no es consciente del tiempo, entre otras. En la parte interna del cerebro existe una profunda cavidad en la que se albergan las partes del cerebro correspondientes a los estudios de reptil y mamífero primitivo (SAGAN, 1989). Gran parte la cavidad está ocupada por el tálamo (dos masas gemelas de materia gris semejantes a dos huevos de petirrojo). El tálamo recibe los mensajes provenientes de todos los sentidos a excepción del olfato. Los mensajes de la nariz pasan directamente a la corteza cerebral, en una disposición que proviene directamente de los orígenes de los mamíferos. Debajo del tálamo se encuentra el hipotálamo, una parte del viejo cerebro debido a que estimula el cuerpo y lo prepara para las acciones apropiadas a un determinado estado emocional. En momentos de gran esfuerzo, es el hipotálamo el que envía mensajes al corazón para que acelere el pulso y el estómago para que suspenda el proceso digestivo y deje libre la sangre para que acuda a los músculos (Jastrow, 1981). Una vez hecho este preámbulo, a continuación se enuncian en forma sintética algunas propuestas taxonómicas para el proceso creativo. Graham Wallas: preparación, incubación, iluminación y verificación. Elliot R. Danzing: detección, motivación, definición, preparación, escudriño mental, frustración, compenetración, verificación y modificación. John E. Arnold: Pregunte, observe, asocie, y prediga. Alex F. Osborn: Descubrimiento de hechos, definición del problema, preparación, descubrimiento de ideas, producción de ideas, desarrollo de ideas, descubrimiento de ideas, producción de ideas, desarrollo de ideas, descubrimiento de soluciones, evaluación y adopción. Carl E. Gregory: Decisión sobre el problema, análisis del problema, recolección de datos, organización de datos, inducción, planeación, verificación previa, activación de planes y evaluación. Los elementos comunes que permean a todos los modelos son: 1) la definición del problema a través de una serie de preguntas, 2) un momento de observación y reflexión, 3) un proceso generador de ideas, 4) un momento de acción y 5) una forma de evaluación-control. Como se puede observar la generación de ideas creativas es el resultado de un proceso de maduración que culmina con la idea genial, sino con su evaluación y comprobación fáctica. LA GERENCIA CREATIVA Algunos autores norteamericanos en su búsqueda empírica de los determinantes que definen el proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, el gerente o el director en sus actividades diarias no realiza en estrictu sensu todas las etapas del proceso administrativo. También demostraron que el sustento de sus alternativas de solución a un problema estratégico no siguen el sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurística, la intuición y la creatividad. En este sentido, se tiene la investigación efectuada por Henry Mintzberg, donde él encuentra que el proceso administrativo "en el mejor de los casos indica ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan". De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas básicas que contravienen la postura de los administrativistas clásicos. 1) El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso de negociación, ya sea por teléfono o vis-a-vis. Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e información sobre su contexto intra-organizacional- su departamento u oficina. Los canales informales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra área organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisiones generando acciones exitosas. 2) El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisión de su correspondencia, tan sólo planea algunas de sus actividades, generalmente actúa por intuición, confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado. 3) Los gerentes concentran su tiempo y su energía, valoran el sentido de la oportunidad, disfrutan el arte de la imprecisión y aprovechan el cambio. Como se puede ver estas características perfilan un estilo flexible en la toma de decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo. La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rígidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debería hacer para ser exitoso; las fórmulas de la planeación estratégica y de la administración estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos, ellos se debieron a la instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al método en sí mismo. En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradores se transforman en agentes de cambio, pero sustentados en una visión ilógica de las cosas, donde la creatividad es su principal elemento de fuerza. Y la desesperación sistemática es su herramienta para administrar el tiempo. A continuación se revisarán las propuestas de algunos autores relativamente recientes en torno a la gerencia creativa. El primer autor bajo estudio es Edward de Bono (médico y psicólogo educado en Oxford) quien ha acuñado el término pensamiento lateral para sintetizar elnoeud central de la gerencia creativa. El pensamiento lateral se define como la solución de problemas mediante métodos heterodoxos e ilógicos. Y su propósito es la generación de ideas nuevas y el abandono de las ideas viejas (De Bono, 1971). para el pensamiento lateral, la creatividad será uno de los elementos fundamentales, que lleva implícito el rompimiento de los patrones establecidos, y el pensar y observar los problemas de manera distinta. Por ejemplo, en el libro Six Thinking Hats, de Bono propone un sistema de análisis que busca salir del argumento tradicional y la confrontación de ideas como medio para explorar un determinado problema. En este sistema se asocian los colores de los sombreros con funciones mentales específicas: el blanco para la información, el rojo para los sentimientos y la intuición, el negro para la prevención o lo negativo, el amarillo para los beneficios o lo positivo del problema, el verde para el pensamiento creativo y el azul para la organización del pensamiento (De Bono, 1985). De Bono en una de sus obras más recientes Six Action Shoes, emplea nuevamente la analogía de los colores pero ahora orientado el contenido hacia las acciones. Así, él propone los zapatos azul marino para el manejo de cuestiones rutinarias, los "tenis" de color gris para obtener información, los zapatos de color marrón para el empleo del pragmatismo, la simplicidad y la efectividad, las botas naranjas para el peligro, las emergencias y las crisis, las pantunflas rosas para las acciones relacionadas con la atención humana y la compasión, y las botas color púrpura para la autoridad o el desempeño de un papel oficial. Y por último concluye con una propuesta consistente en la combinación de los diversos zapatos y sus colores para enfocar las acciones en forma combinada (De Bono, 1991). Dentro de esta corriente de pensadores creativos se encuentra la socióloga norteamericana Rosabeth Moss Kanter (editora de la revista: Harvard Business Review). Ella define a la corporación actual estadounidense como "post-empresarial" y considera que el potencial creativo del ser humano es la fuerza del cambio y la descentralización en la toma de decisiones su materialización organizacional (empowerment). la obra donde concreta esta forma de pensamiento se denomina "When Giants Learn to Dance" -Cuando los gigantes aprenden a bailar-, en ella analiza un amplio rango de empresas, grandes y pequeñas. Como consultora observa que diferentes organizaciones convergen en las estrategias empleadas para poder competir a nivel global (proceso que ella denomina: La olimpiadas competitivas) (Kanter, 1989). Otro autor que se puede encuadrar como impulsor de la creatividad organizacional es el británico Reg Revans quien desde los 70 acuñó el termino "aprendiendo de la acción". Este autor busca el desarrollo de gerentes efectivos a través de tres sistemas: Alfa, Beta y Gama (Revans, 1979). El sistema alfa se concentra en el uso de la información gerencial y el diseño de estrategias a través de la negociación. Por último el sistema gama trata de adaptar la curva de aprendizaje a la experiencia y el cambio gerencial y organizacional. Por último dentro de este apartado es necesario mencionar a dos grandes autores de la administración actual, Tom Peters y Robert H. Waterman autores del famoso libro In search of Excellence -En busca de la Excelencia-, en donde ellos recuperan la creatividad como una práctica que servirá como herramienta para enfrentar el Caos que caracteriza a los negocios actuales. la idea en torno a la creatividad posteriormente sería recuperada y ubicada como elemento fundamental -en conjunción con algunos otros, 24 en total -por Tom Peters en su libro Thriving on Chaos-Prosperando en el Caos. Ahora se presentan algunos ejemplos que nos ayuden a corroborar estas ideas al nivel de la realidad, a través de algunos productos y experiencias novedosas presentadas en primer término en la Unión Americana y posteriormente en México. En los Estados Unidos de Norteamérica, ahora los cigarrillos no son necesarios ya que han sido substituidos por parches adheribles a la piel que contienen dosis de nicotina la cual se filtra por la piel hacia el torrente sanguíneo. En opinión de la firma que vende -bajo prescripción médica- este producto, ayudará en el tratamiento de los fumadores consuetudinarios a disminuir sus consumos hasta llegar a provocar en ellos un efecto placebo. Aunque la administración de alimentos y drogas de América (FDA) ha reportado 33 casos de problemas cardiacos relacionados con el uso de estos parches (The economist, 1992:70). Existen algunos otros casos de negocios novedosos como el de Tom Chapell y su detergente líquido no fosfatado y algunos otros productos para el cuidado personal elaborados con materiales naturales. Dentro del ramo del entretenimiento se tiene la publicación cinematográfica MovieFone de Jarecki y Slutsky. En la industria del juguete también existen diversos gerentes creativos como los esposos Kotalik de Iowa y sus juguetes decorativos y los esposos Kessler con sus hula hoopcristalinos (Vid. Entrepreneur, 1990: 86-ss). En México también se tienen experiencias exitosas en torno a las decisiones creativas, por ejemplo Ticketmaster, una agencia de telemarketing especializada en lla venta de boletos para espectáculos. Dentro del ámbito turístico destaca la visión emprendedora del Sr. Francisco Martínez con sus quintas diseñadas bajo el enfoque de un hotel pequeño, pero que brinde los servicios necesarios para que el huésped lo considere como la extensión de su casa. Y ni que decir de la corporación que dirige el Sr. Roberto Servitje Sendra, líder en la elaboración del pan de caja y algunas otras cosas mas... con sus promociones que van desde colecciones de cromos hasta la promoción de talentos musicales. En el ramo de la denominada fast food, está Chiken Express -franquicia nacional- que dirige el Sr. Mario Correa quien revolucionó la comercialización del pollo. Al interior de la rama de nutrición se tiene una cadena que lleva por logotipo una abejita y comercializa helados de yoghurt y algunos otros productos que emplean como materias primas la sábila y la soya, ella es Nutrisa. En el terreno comercial destacan las alianzas estratégicas de coinversión (o joint venture) seguidas por Liverpool y K-Mart, Aurrera y Sam´s Club, y Comercial Mexicana y Price Club. Los medios de difusión masiva no pueden escapara a la ola creativa, dentro de esta destaca la descabellada idea de Multivisión que ha generado pérdidas considerables en su único competidor Cablevisión perteneciente al grupo Televisa. Por último, en el ámbito financiero existen diversas ideas interesantes desde la automatización de la bolsa mexicana de valores hasta los sorteos de viajes, condonación de deudas y premios que promueven los bancos a través de su división tarjetas de crédito.

SOLUCION DE PROBLEAS Y TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el líder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc,) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas, para tomar mejores decisiones, además de que cuando la gente participa en la toma de la decisión, se siente más comprometida a lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir. VENTAJAS • Una mayor concentración de conocimientos, experiencias e información. • Una mayor variedad de puntos de vista. • Se facilita la aceptación de la solución final. • Se reducen los problemas de comunicación. DESVENTAJAS • La presión social que se genera. • El predominio que ejercen los líderes informales del grupo sobre los demás. • Los propósitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones: intereses personales, políticos, etc. • La manipulación del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisión más rápidamente. Algunos puntos que se sugieren para lograr que funcione la Toma de Decisiones en Grupo: o Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse informados sobre los avances y problemas que se presenten. o Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnóstico de la Solución de los Problemas o Desarrollo de la Solución, sin una intervención dominante del líder del grupo que debe adoptar una posición más de apoyo que de intervención activa, dejando que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse directamente en los debates. o Discusión de la Solución Final. o Retroalimentación. Después de que se haya escogido e implantado una solución, el líder del grupo debe estar retroalimentando al mismo, sobre los avances, éxitos o fallas que se presenten. A continuación se presentan algunas sugerencias para decidir primeramente si conviene tomar la decisión en grupo o individualmente y los aspectos que se deben considerar para que el resultado de esas decisiones sea más acorde con la realidad y más probable de realizarse con éxito. Para que sus decisiones sean mas realistas, tome en cuente los siguientes aspectos:Factor tiempo • La posibilidad de obtener soluciones satisfactorias. • Disposición a arriesgarse • Racionalización • Emplee el análisis costo-beneficio • Evita las decisiones “al vapor” • Confié en los procedimientos establecidos • Consulte a los demás • Recuerde que nadie siempre tiene la razón. METODO ESPECÍFICO PARA RESOLVER PROBLEMAS EN GRUPO: TECNICA DEL GRUPO NOMINAL.

Es una estrategia para conseguir información de una manera estructurada, en la cual las ideas son generadas en un ambiente exento de tensión, donde las personas exponen sus ideas tanto de forma oral como escrita. El proceso se utiliza mucho en las instituciones de la salud, servicios sociales y educación para maximizar la participación de los grupos para resolver problemas. La técnica garantiza una participación balanceada de todas las personas del grupo, por lo que se aprovecha al máximo el conocimiento y la experiencia de cada uno de los participantes.

El proceso toma unas dos horas. El Grupo nominal es muy útil para identificar problemas, establecer soluciones y establecer prioridades. Esto se realizaal determinarse los problemas de mayor prioridad, decidir estrategias para estudiar las necesidades, diseñar servicios comunitarios de calidad, donde se cuente con el insumo de los ciudadanos. En comparación con el grupo Focal, tiene la ventaja de que se pueden reclutar personas de diferente condición social, la actividad no se presta a que los miembros más extrovertidos o de mayor status dominen la discusión. También es más fácil de planificar y diseñar, ya que una o dos preguntas serán suficientes. Como desventaja con respecto al Grupo Focal es que se requiere de los participantes la destreza de lectura y escritura.

Se recomienda que el número de participantes en el Grupo Nominal sea de unas 10 personas conocedoras del tema a tratarse, los cuáles puedan generar unas 30 ideas para cada pregunta formulada. Si los temas a tratarse son muchos, entonces se recomiendan diferentes Grupos Nominales, cada uno con diferentes objetivos. Por lo dicho, se debe limitar el número de preguntas a una o dos.

Ejemplos de preguntas para los grupos focales son las siguientes:

¿Cuáles son los problemas principales que confrontan los residentes del residencial?

¿Cuáles son los beneficios que tienen los residentes del residencial?

¿Cómo deberían resolverse los problemas de los residentes?

¿Cuáles son las aspiraciones de los residentes?

¿Qué estarían dispuestos a hacer para lograr sus aspiraciones?

El grupo nominal es muy recomendable utilizarse dentro del trabajo de Extensión con grupos de comunidad, por lo que se le sugiere a los comités asesores que utilizen la técnica de Grupo Nominal en las siguientes circunstancias:

1.-Para determinar los problemas de la comunidad que requieran la máxima prioridad.

2.-Para decidir una estrategia dentro del estudio de necesidades para lidiar con los problemas identificados.

3.-Para designar servicios a la comunidad y programas de excelencia.

4.-En un foro de la comunidad donde se requieran los insumos de sus miembros para tópicos como el uso de la tierra, transportación, servicio público, escuelas de comunidad y otros.

METODOLOGIA PARA LOS GRUPOS NOMINALES

1. Bienvenida a los participantes y explicación del propósito de la actividad y procedimiento a seguir. Se debe enfatizar que no hay respuestas correctas o incorrectas. El líder o moderador siempre debe mantenerse neutral.

2. Describir brevemente el área de interés e iniciar una actividad donde se utilize un torbellino de ideas. Esto consiste en que la gente pueda expresar lo primero que le venga a la mente sobre el tópico en cuestión. Esta actividad debe durar entre 10 y 15 minutos.

3. Formar un círculo o semicírculo y explicar que el líder circulará por el grupo, a través de cada persona, y se les preguntará sus ideas, empezando por las positivas. Es importante enfatizar que el objetivo es recopilar las ideas generadas por el grupo, no para discutirlas. Se repartirán tarjetitas de 5 X 8 (index cards) para que los participantes expresen sus ideas. Cada idea expresada por los participantes se deben escribir en una pizarra o un cartón que esté a la vista de todos. Las ideas similares entre sí se eliminarán, quedando al final solamente aquellas que expresen ideas diferentes.

4. Revisar las ideas para asegurar que no se haya quedado ninguna. Se debe tratar de frenar la discusión en este momento, y decirles que habrá una sesión posterior para clarificar ideas.

5. La sesión de clarificación de ideas debe ser breve, explicando cada punto con una frase breve y directa, evitando las discusiones prolongadas.

6. Después de la clarificación, cada persona vota en los temas en cuestión, estableciendo un orden de prioridades, usualmente las cinco prioridades principales, a las cuáles se le podría establecer un valor de 5 a la de máxima 3 prioridad, 4 a la segunda, 3 a la tercera, y así sucesivamente.

7. Le sigue un receso para tabular los resultados y determinar las prioridades mayores.

8. Se convoca al grupo para discutir los resultados. En este caso, la dinámica toma la forma de una discusión de grupo, la cual debe durar entre 20 y 30 minutos. En caso necesario, se puede votar de nuevo después de la discusión. La presencia de un segundo facilitador es deseable para tomar nota y observar la discusión.

9. Se concluye la discusión con un agradecimiento y anuncio que un resumen de la actividad se enviará pronto a los participantes.