Cambios recientes Página aleatoria
Computadoras
Juegos
Historia
Películas
Política
Televisión
Ver todo...
Más...

Página principal

De Etapas de la Administraciòn

Saltar a: navegación, buscar

10056350-illustration-of-apple-shape-made-up-a-lot-of-multicolored-small-flowers-on-the-black-background.jpg



ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN



a)Planeación

b)Organización

c)Control

d)Dirección

PLANEACIÒN.


CONTRIBUCIÓN DE LA PLANEACIÓN La planeación es importante porque contribuye al éxito y proporciona cierto control sobre el futuro; conduce a mejorar la productividad, calidad y resultados financieros.


MARCO GENERAL PARA PLANEAR. Proceso complejo e incluyente. Involucra una serie de etapas o elementos sobrepuestos e interrelacionados. Tres tipos de planeación:

  • Planeación estratégica.- planes maestros que conforman el destino de la empresa.
  • Planeación táctica.- conduce los planes estratégicos a planes y metas específicos, que son más relevantes. Unidad organizacional particular.
  • Planeación operativa.- operaciones diarias. Procedimientos y acciones específicas que se requieren en niveles inferiores de la organización.

Archivo:Ejemplo.jpg

En este esquema se resumen los pasos para la planeación.

Un planificador debe definir la situación presente, establecer metas y objetivos, predecir las ayudas y obstáculos para alcanzar las metas y los objetivos, desarrollar planes de acción para lograrlos, formular presupuestos e implantar y controlar los planes.


DEFINIR SITUACIÓN PRESENTE Incluye medir el éxito y examinar las capacidades internas y las amenazas externas. Las capacidades internas se refieren a las fuerzas y debilidades de la empresa o unidad organizacional dedicada a la planeación. Las amenazas y oportunidades externas incluyen varios competidores fuertes.


ESTABLEZCA METAS Y OBJETIVOS Las metas son más amplias que los objetivos, de manera que éstos funcionan como pequeñas metas que permiten lograr las mayores.


PRONOSTICAR AYUDAS Y OBSTÁCULOS El administrador u otros planificadores intentan predecir qué factores internos y externos estimularán o debilitarán la posibilidad de alcanzar los fines deseados.


DESARROLLAR PLANES DE ACCIÓN Un plan de acción contiene los pasos específicos que se requieren para alcanzar una meta o un objetivo.


PREPARAR PRESUPUESTO La planeación genera planes de acción que necesitan dinero para ponerlos en práctica. Todos lo gastos deben tomarse en cuenta para elaborar un presupuesto.


IMPLANTAR LOS PLANES Para que los planes que se han desarrollado en los cinco pasos anteriores beneficien a las empresas, éstos tienen que ser puestos en práctica.


CONTROLAR LOS PLANES El propósito del proceso de control consiste en medir el avance para alcanzar una meta y en tomar medidas correctivas cuando se detecta demasiada desviación del desempeño esperado, que puede ser negativa o positiva.


FORMULAR PLANES DE CONTINGENCIA Un plan de contingencia es un plan alternativo que se utiliza si un plan original no se puede aplicar o si se presenta una crisis.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS La planeación estratégica debe tener como resultado que todos los trabajadores administrativos de la empresa piensen de manera estratégica. Este logro incluye preguntarse cómo se adapta la empresa a si entorno y cómo afrontará su futuro. La estrategia empresarial es un tema complejo que se analiza desde diversas perspectivas.

Una estrategia en un plan de la organización, o un programa comprensivo, para alcanzar su visión, misión y metas, en su contexto. La estrategia competitiva significa elegir, de manera deliberada, un conjunto diferente de actividades para ofrecer un valor único. Cuando una empresa a logrado una posición estratégica la mantiene mediante cambios con otras posiciones. Los cambios se necesitan cuando las actividades son incompatibles. La estrategia incluye combinar eficazmente las actividades relacionadas con la fabricación de un producto o servicio.

Los resultados finales de la planeación estratégica son los enunciados de la visión, misión, la estrategia y las políticas. Una visión es una imagen idealizada del futuro de la organización. La misión identifica el propósito de la empresa y su lugar en el mundo. Los valores de la empresa también influyen, porque las organizaciones bien administradas tienden a desarrollar una estrategia adecuada a lo que las personas con el poder piensan que es importante. Los tres enfoques principales para el desarrollo de la estrategia con la recopilación de información múltiple, el análisis de la realidad de la situación de la empresa y la realización del análisis FODA.

  • Recopilación de información múltiple

Los administradores y líderes estratégicos son considerados místicos que trabajan en forma independiente y que elaboran grandes esquemas para el futuro. En realidad, muchos líderes estratégicos llegan a sus ideas para el futuro de la organización mediante la consulta a una amplia gama de sectores interesados.

  • Realizar un análisis FODA

El análisis FODA, es un método para ponderar las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas de una situación dada. Los elementos de un análisis FODA se incluyen en el modelo general de planeación y en el empleo del inventario estratégico para ponderar el entorno.

    -Fuerzas. Cuáles son los puntos a favor de una alternativa particular. Use su juicio e intuición; pregúntele a los conocedores.
    -Debilidades. Tomar en cuenta los riesgos de seguir un curso de acción particular.
    -Oportunidades. Oportunidades que le agradarían a usted, suponiendo que elige una alternativa estratégica prometedora. Use su
                    imaginación y visualice las oportunidades.
    -Amenazas. Toda alternativa tiene sus inconvenientes, así que piense las cosas de antemano, para dar cabida a la planeación de
               contingencias. Hable con personas que hayan intentado antes lo que usted intenta ahora.

[1]

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES -Liderazgo de costos. El líder en costos ofrece un producto o servicio a precio bajo, a fin de aumentar su participación en el mercado. -Imitación. -Diferenciación de productos. Se intenta ofrecer un producto o servicio que el cliente percibe como algo diferente de las alternativas disponibles. -Formación de alianzas estratégicas. Formas alianza o compartir recursos con otras compañias con el propósito de explotar una oportunidad del mercado. -Redefinición de la industria. Una organización debe cambiar la naturaleza de la industria o cambiar las reglas del juego. -Alta velocidad. Satisfaga las necesidades del cliente con más rapidez y ganará más dinero. -Diversificación global. El objetivo es expandir el negocio. -Diversificación de bienes y servicios. -Apego a competencias centrales. -Enfoque.


PLANES OPERATIVOS, POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS Y REGLAS.

  • Planes estratégicos se formulan en la cima de la organización. Ellos involucran la eficacia.

Estos se componen de:

  • Planes operativos.- medios que permiten a los planes estratégicos modificar el destino de la empresa. Involucran la eficiencia de la organización. Forma en que se llevarán a cabo los planes estratégicos.

Se centran más en la empresa que en el contexto externo. Estos se suelen elaborar para un lapso más corto.

Planest.jpg


POLÍTICAS Son los lineamientos generales que se siguen para tomar decisiones y emprender la acción.


Planes. Diseñadas para ser congruentes con los planes estratégicos y, sin embargo, que dejen un margen para que el administrador individual las interprete.


PROCEDIMIENTOS. Método habitual de manejar una actividad. Dirige la acción, en lugar del razonamiento.


REGLAS. Curso de acción o conducta específicos que se deben observar. Es el tipo más simple de plan.


ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS: UN SISTEMA PARA PLANIFICAR Y REVISAR. APO. Dirección sistemática utilizada para planear y establecer metas, con el propósito de ayudar a las empresas y a los individuos a ser más productivos.

Administracion por objetivos.jpg

[2]

Imagen10.png


SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES.

Son elementos importantes de la planeación y también se necesitan para llevar a cabo las otras funciones de la administración. Problema: discrepancia que existe entre las condiciones ideales y las reales. Decisión: elección de una entre varias alternativas.


DECISIONES PROGRAMADAS VERSUS NO PROGRAMADAS.

  • Decisiones no programadas: decisión por su complejidad y porque una persona se enfrenta a ella pocas veces.
  • Decisiones programadas: decisión repetitiva o rutinaria, que se toma de acuerdo con un procedimiento específico.

Cuando se presenta un problema desconocido o extremadamente complejo o significativo, requiere una decisión no programada. Es complejo, además, cuando contiene muchos elementos.


PASOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES. *Identifique y diagnostique el problema: la solución de problemas y la toma de decisiones empiezan cuando se adquiere conciencia de que existe u problema.

*Indicadores de problemas.- desviación del desempeño anterior( descenso de ventas; aumento en la rotación de empleados); desviaciones del plan (cuando los resultados que se esperaban con un plan no aparecen); criticas del exterior (quejas);amenazas de la competencia. *Diagnostico.- la capacidad para pensar críticamente sirve para encontrar el verdadero problema, pero para diagnosticarlo en forma correcta es preciso aclarar su origen. *Desarrollo de soluciones alternativas: este aspecto ofrece mayor libertad intelectual. Exploración de toda clase de posibilidades, aun cuando parezcan poco realistas.

*Evalúe las soluciones opcionales: comparar el valor relativo de las alternativas. Analizar los pros y los contras, y se considera la viabilidad de cada uno de ellos.

*Elija una alternativa: la opción que se elija debe ser aquella que, aparentemente, se acerque más a la posibilidad de alcanzar la meta.

*Implante la decisión: llevar la decisión a la acción.

*Evalúe y controle: este es el último paso; consiste en investigar el nivel de eficiencia de la opción elegida para resolver el problema. Cuando se haya reunido retroinformación, calificaremos la decisión como óptima, satisfactoria o suboptima.

*Decisiones optimas.- generan resultados favorables.

*Decisiones satisfactorias.- producen un nivel mínimo de satisfacción. Son adecuadas, aceptables o temporales.

*Decisiones suboptimas.- estas producen resultados negativos, sus consecuencias son destructivas para los empleados y la empresa.


[3]


INFLUENCIAS SOBRE LA TOMA DE DECISIONES.

La capacidad para tomar decisiones varía de una persona a otra y existen otras fuerzas que impiden que alguien encuentre la solución óptima.

  • INTUICIÓN: modo de conocer o razonar basado en la experiencia, en cuyo caso la evidencia se pondera y se equilibra, automáticamente, en forma inconsciente. Sin embargo ésta puede estar equivocada.

Intuicion.jpg

  • PERSONALIDAD E INTELIGENCIA COGNOSCITIVA: tipo de inteligencia que tradicionalmente se ha usado para resolver problemas difíciles y obtener buenos resultados en la escuela.

Capacidad para decidir.- grado en el que una persona elige una opción, en poco tiempo y con prudencia.

Cognitiva.jpg

  • INTELIGENCIA EMOCIONAL: capacidad para interactuar con las personas y comprender sus emociones. Ésta contiene cinco factores clave:

1. Conocimiento de uno mismo. 2. Control personal. 3. Motivación. 4. Empatía. 5. Habilidad social.

Inteligencia emocional.jpg

  • CALIDAD DE LA INFORMACIÓN Y POSIBILIDAD DE ACCEDER A ELLA: para tomar una buena decisión se requiere contar con información valida y de gran calidad.

Calidad.gif

  • CONSIDERACIONES POLÍTICAS: en diversas circunstancias las decisiones son tomadas en base a procesos establecidos y que deben llevarse al pie de la letra.

Politicas.jpg

  • GRADO DE INCERTIDUMBRE: es la seguridad que tiene la persona en la toma de sus decisiones, ello le dará calma y confianza.

Incertidumbre.jpg

  • CRISIS Y CONFLICTOS: es la capacidad de resolverlos positivamente para que las decisiones no se vean afectadas.

Conflictos, Crisis, y Decisiones en la vida del Cristiano.jpg


Archivo:LECTURA 1 - FODA.pdf


VALORES DE LAS PERSONAS QUE TOMAN DECISIONES

Honestidad Sinceridad Respeto Solidaridad

Contrapartes:

Desidia: Negligencia, falta de cuidado y de interés.



CREATIVIDAD EN EL ADMINISTRADOR En este aparato se revisan algunos modelos propuestos por autores que han aportado en forma indirecta -su formación profesional es distinta a la de los administradores- elementos administrativos orientados al desarrollo de la capacidad creadora. Pero antes de abordar el proceso creativo es necesario apuntar algunas cuestiones con respecto a su génesis dentro del cuerpo humano: el cerebro. El proceso creativo tiene su origen en el cerebro; órgano fundamental del ser humano y es quizás el menos comprendido por los estudiosos del tema, dado su alto nivel de complejidad y lo difícil que es accesar a él en forma directa. El cerebro humano pesa alrededor de 1300 o 2200 gramos, está dividido en dos hemisferios uno derecho y otro izquierdo, unidos por el cuerpo calloso cuya función es la de enlazar los dos hemisferios a través de impulsos nerviosos. Según algunos estudios recientes (Springer y Deutsch, 1985; Witeslon, 1991) se ha comprobado que cada hemisferio cerebral es responsable de ciertas habilidades y capacidades específicas, aunque la distribución de éstas no es tajante, ni perfecta. A continuación se listan algunas actividades desarrolladas por los hemisferios cerebrales. Hemisferio izquierdo: el habla, la escritura, razonamiento lógico, matemático y analítico, análisis secuencial de hechos, conciencia del tiempo, entre otras Hemisferio derecho: aprecia la belleza, es no verbal, tiene una visión integradora, es motivo, base de la creatividad y la intuición, opera a través de imágenes, integra la personalidad del individuo, no es consciente del tiempo, entre otras. En la parte interna del cerebro existe una profunda cavidad en la que se albergan las partes del cerebro correspondientes a los estudios de reptil y mamífero primitivo (SAGAN, 1989). Gran parte la cavidad está ocupada por el tálamo (dos masas gemelas de materia gris semejantes a dos huevos de petirrojo). El tálamo recibe los mensajes provenientes de todos los sentidos a excepción del olfato. Los mensajes de la nariz pasan directamente a la corteza cerebral, en una disposición que proviene directamente de los orígenes de los mamíferos. Debajo del tálamo se encuentra el hipotálamo, una parte del viejo cerebro debido a que estimula el cuerpo y lo prepara para las acciones apropiadas a un determinado estado emocional. En momentos de gran esfuerzo, es el hipotálamo el que envía mensajes al corazón para que acelere el pulso y el estómago para que suspenda el proceso digestivo y deje libre la sangre para que acuda a los músculos (Jastrow, 1981). Una vez hecho este preámbulo, a continuación se enuncian en forma sintética algunas propuestas taxonómicas para el proceso creativo. Graham Wallas: preparación, incubación, iluminación y verificación. Elliot R. Danzing: detección, motivación, definición, preparación, escudriño mental, frustración, compenetración, verificación y modificación. John E. Arnold: Pregunte, observe, asocie, y prediga. Alex F. Osborn: Descubrimiento de hechos, definición del problema, preparación, descubrimiento de ideas, producción de ideas, desarrollo de ideas, descubrimiento de ideas, producción de ideas, desarrollo de ideas, descubrimiento de soluciones, evaluación y adopción. Carl E. Gregory: Decisión sobre el problema, análisis del problema, recolección de datos, organización de datos, inducción, planeación, verificación previa, activación de planes y evaluación. Los elementos comunes que permean a todos los modelos son: 1) la definición del problema a través de una serie de preguntas, 2) un momento de observación y reflexión, 3) un proceso generador de ideas, 4) un momento de acción y 5) una forma de evaluación-control. Como se puede observar la generación de ideas creativas es el resultado de un proceso de maduración que culmina con la idea genial, sino con su evaluación y comprobación fáctica. LA GERENCIA CREATIVA Algunos autores norteamericanos en su búsqueda empírica de los determinantes que definen el proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, el gerente o el director en sus actividades diarias no realiza en estrictu sensu todas las etapas del proceso administrativo. También demostraron que el sustento de sus alternativas de solución a un problema estratégico no siguen el sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurística, la intuición y la creatividad. En este sentido, se tiene la investigación efectuada por Henry Mintzberg, donde él encuentra que el proceso administrativo "en el mejor de los casos indica ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan". De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas básicas que contravienen la postura de los administrativistas clásicos. 1) El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso de negociación, ya sea por teléfono o vis-a-vis. Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e información sobre su contexto intra-organizacional- su departamento u oficina. Los canales informales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra área organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisiones generando acciones exitosas. 2) El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisión de su correspondencia, tan sólo planea algunas de sus actividades, generalmente actúa por intuición, confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado. 3) Los gerentes concentran su tiempo y su energía, valoran el sentido de la oportunidad, disfrutan el arte de la imprecisión y aprovechan el cambio. Como se puede ver estas características perfilan un estilo flexible en la toma de decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo. La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rígidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debería hacer para ser exitoso; las fórmulas de la planeación estratégica y de la administración estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos, ellos se debieron a la instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al método en sí mismo. En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradores se transforman en agentes de cambio, pero sustentados en una visión ilógica de las cosas, donde la creatividad es su principal elemento de fuerza. Y la desesperación sistemática es su herramienta para administrar el tiempo. A continuación se revisarán las propuestas de algunos autores relativamente recientes en torno a la gerencia creativa. El primer autor bajo estudio es Edward de Bono (médico y psicólogo educado en Oxford) quien ha acuñado el término pensamiento lateral para sintetizar elnoeud central de la gerencia creativa. El pensamiento lateral se define como la solución de problemas mediante métodos heterodoxos e ilógicos. Y su propósito es la generación de ideas nuevas y el abandono de las ideas viejas (De Bono, 1971). para el pensamiento lateral, la creatividad será uno de los elementos fundamentales, que lleva implícito el rompimiento de los patrones establecidos, y el pensar y observar los problemas de manera distinta. Por ejemplo, en el libro Six Thinking Hats, de Bono propone un sistema de análisis que busca salir del argumento tradicional y la confrontación de ideas como medio para explorar un determinado problema. En este sistema se asocian los colores de los sombreros con funciones mentales específicas: el blanco para la información, el rojo para los sentimientos y la intuición, el negro para la prevención o lo negativo, el amarillo para los beneficios o lo positivo del problema, el verde para el pensamiento creativo y el azul para la organización del pensamiento (De Bono, 1985). De Bono en una de sus obras más recientes Six Action Shoes, emplea nuevamente la analogía de los colores pero ahora orientado el contenido hacia las acciones. Así, él propone los zapatos azul marino para el manejo de cuestiones rutinarias, los "tenis" de color gris para obtener información, los zapatos de color marrón para el empleo del pragmatismo, la simplicidad y la efectividad, las botas naranjas para el peligro, las emergencias y las crisis, las pantunflas rosas para las acciones relacionadas con la atención humana y la compasión, y las botas color púrpura para la autoridad o el desempeño de un papel oficial. Y por último concluye con una propuesta consistente en la combinación de los diversos zapatos y sus colores para enfocar las acciones en forma combinada (De Bono, 1991). Dentro de esta corriente de pensadores creativos se encuentra la socióloga norteamericana Rosabeth Moss Kanter (editora de la revista: Harvard Business Review). Ella define a la corporación actual estadounidense como "post-empresarial" y considera que el potencial creativo del ser humano es la fuerza del cambio y la descentralización en la toma de decisiones su materialización organizacional (empowerment). la obra donde concreta esta forma de pensamiento se denomina "When Giants Learn to Dance" -Cuando los gigantes aprenden a bailar-, en ella analiza un amplio rango de empresas, grandes y pequeñas. Como consultora observa que diferentes organizaciones convergen en las estrategias empleadas para poder competir a nivel global (proceso que ella denomina: La olimpiadas competitivas) (Kanter, 1989). Otro autor que se puede encuadrar como impulsor de la creatividad organizacional es el británico Reg Revans quien desde los 70 acuñó el termino "aprendiendo de la acción". Este autor busca el desarrollo de gerentes efectivos a través de tres sistemas: Alfa, Beta y Gama (Revans, 1979). El sistema alfa se concentra en el uso de la información gerencial y el diseño de estrategias a través de la negociación. Por último el sistema gama trata de adaptar la curva de aprendizaje a la experiencia y el cambio gerencial y organizacional. Por último dentro de este apartado es necesario mencionar a dos grandes autores de la administración actual, Tom Peters y Robert H. Waterman autores del famoso libro In search of Excellence -En busca de la Excelencia-, en donde ellos recuperan la creatividad como una práctica que servirá como herramienta para enfrentar el Caos que caracteriza a los negocios actuales. la idea en torno a la creatividad posteriormente sería recuperada y ubicada como elemento fundamental -en conjunción con algunos otros, 24 en total -por Tom Peters en su libro Thriving on Chaos-Prosperando en el Caos. Ahora se presentan algunos ejemplos que nos ayuden a corroborar estas ideas al nivel de la realidad, a través de algunos productos y experiencias novedosas presentadas en primer término en la Unión Americana y posteriormente en México. En los Estados Unidos de Norteamérica, ahora los cigarrillos no son necesarios ya que han sido substituidos por parches adheribles a la piel que contienen dosis de nicotina la cual se filtra por la piel hacia el torrente sanguíneo. En opinión de la firma que vende -bajo prescripción médica- este producto, ayudará en el tratamiento de los fumadores consuetudinarios a disminuir sus consumos hasta llegar a provocar en ellos un efecto placebo. Aunque la administración de alimentos y drogas de América (FDA) ha reportado 33 casos de problemas cardiacos relacionados con el uso de estos parches (The economist, 1992:70). Existen algunos otros casos de negocios novedosos como el de Tom Chapell y su detergente líquido no fosfatado y algunos otros productos para el cuidado personal elaborados con materiales naturales. Dentro del ramo del entretenimiento se tiene la publicación cinematográfica MovieFone de Jarecki y Slutsky. En la industria del juguete también existen diversos gerentes creativos como los esposos Kotalik de Iowa y sus juguetes decorativos y los esposos Kessler con sus hula hoopcristalinos (Vid. Entrepreneur, 1990: 86-ss). En México también se tienen experiencias exitosas en torno a las decisiones creativas, por ejemplo Ticketmaster, una agencia de telemarketing especializada en lla venta de boletos para espectáculos. Dentro del ámbito turístico destaca la visión emprendedora del Sr. Francisco Martínez con sus quintas diseñadas bajo el enfoque de un hotel pequeño, pero que brinde los servicios necesarios para que el huésped lo considere como la extensión de su casa. Y ni que decir de la corporación que dirige el Sr. Roberto Servitje Sendra, líder en la elaboración del pan de caja y algunas otras cosas mas... con sus promociones que van desde colecciones de cromos hasta la promoción de talentos musicales. En el ramo de la denominada fast food, está Chiken Express -franquicia nacional- que dirige el Sr. Mario Correa quien revolucionó la comercialización del pollo. Al interior de la rama de nutrición se tiene una cadena que lleva por logotipo una abejita y comercializa helados de yoghurt y algunos otros productos que emplean como materias primas la sábila y la soya, ella es Nutrisa. En el terreno comercial destacan las alianzas estratégicas de coinversión (o joint venture) seguidas por Liverpool y K-Mart, Aurrera y Sam´s Club, y Comercial Mexicana y Price Club. Los medios de difusión masiva no pueden escapara a la ola creativa, dentro de esta destaca la descabellada idea de Multivisión que ha generado pérdidas considerables en su único competidor Cablevisión perteneciente al grupo Televisa. Por último, en el ámbito financiero existen diversas ideas interesantes desde la automatización de la bolsa mexicana de valores hasta los sorteos de viajes, condonación de deudas y premios que promueven los bancos a través de su división tarjetas de crédito.

SOLUCION DE PROBLEAS Y TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el líder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc,) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas, para tomar mejores decisiones, además de que cuando la gente participa en la toma de la decisión, se siente más comprometida a lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir. VENTAJAS • Una mayor concentración de conocimientos, experiencias e información. • Una mayor variedad de puntos de vista. • Se facilita la aceptación de la solución final. • Se reducen los problemas de comunicación. DESVENTAJAS • La presión social que se genera. • El predominio que ejercen los líderes informales del grupo sobre los demás. • Los propósitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones: intereses personales, políticos, etc. • La manipulación del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisión más rápidamente. Algunos puntos que se sugieren para lograr que funcione la Toma de Decisiones en Grupo: o Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse informados sobre los avances y problemas que se presenten. o Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnóstico de la Solución de los Problemas o Desarrollo de la Solución, sin una intervención dominante del líder del grupo que debe adoptar una posición más de apoyo que de intervención activa, dejando que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse directamente en los debates. o Discusión de la Solución Final. o Retroalimentación. Después de que se haya escogido e implantado una solución, el líder del grupo debe estar retroalimentando al mismo, sobre los avances, éxitos o fallas que se presenten. A continuación se presentan algunas sugerencias para decidir primeramente si conviene tomar la decisión en grupo o individualmente y los aspectos que se deben considerar para que el resultado de esas decisiones sea más acorde con la realidad y más probable de realizarse con éxito. Para que sus decisiones sean mas realistas, tome en cuente los siguientes aspectos:Factor tiempo • La posibilidad de obtener soluciones satisfactorias. • Disposición a arriesgarse • Racionalización • Emplee el análisis costo-beneficio • Evita las decisiones “al vapor” • Confié en los procedimientos establecidos • Consulte a los demás • Recuerde que nadie siempre tiene la razón. METODO ESPECÍFICO PARA RESOLVER PROBLEMAS EN GRUPO: TECNICA DEL GRUPO NOMINAL.

Es una estrategia para conseguir información de una manera estructurada, en la cual las ideas son generadas en un ambiente exento de tensión, donde las personas exponen sus ideas tanto de forma oral como escrita. El proceso se utiliza mucho en las instituciones de la salud, servicios sociales y educación para maximizar la participación de los grupos para resolver problemas. La técnica garantiza una participación balanceada de todas las personas del grupo, por lo que se aprovecha al máximo el conocimiento y la experiencia de cada uno de los participantes.

El proceso toma unas dos horas. El Grupo nominal es muy útil para identificar problemas, establecer soluciones y establecer prioridades. Esto se realizaal determinarse los problemas de mayor prioridad, decidir estrategias para estudiar las necesidades, diseñar servicios comunitarios de calidad, donde se cuente con el insumo de los ciudadanos. En comparación con el grupo Focal, tiene la ventaja de que se pueden reclutar personas de diferente condición social, la actividad no se presta a que los miembros más extrovertidos o de mayor status dominen la discusión. También es más fácil de planificar y diseñar, ya que una o dos preguntas serán suficientes. Como desventaja con respecto al Grupo Focal es que se requiere de los participantes la destreza de lectura y escritura.

Se recomienda que el número de participantes en el Grupo Nominal sea de unas 10 personas conocedoras del tema a tratarse, los cuáles puedan generar unas 30 ideas para cada pregunta formulada. Si los temas a tratarse son muchos, entonces se recomiendan diferentes Grupos Nominales, cada uno con diferentes objetivos. Por lo dicho, se debe limitar el número de preguntas a una o dos.

Ejemplos de preguntas para los grupos focales son las siguientes:

¿Cuáles son los problemas principales que confrontan los residentes del residencial?

¿Cuáles son los beneficios que tienen los residentes del residencial?

¿Cómo deberían resolverse los problemas de los residentes?

¿Cuáles son las aspiraciones de los residentes?

¿Qué estarían dispuestos a hacer para lograr sus aspiraciones?

El grupo nominal es muy recomendable utilizarse dentro del trabajo de Extensión con grupos de comunidad, por lo que se le sugiere a los comités asesores que utilizen la técnica de Grupo Nominal en las siguientes circunstancias:

1.-Para determinar los problemas de la comunidad que requieran la máxima prioridad.

2.-Para decidir una estrategia dentro del estudio de necesidades para lidiar con los problemas identificados.

3.-Para designar servicios a la comunidad y programas de excelencia.

4.-En un foro de la comunidad donde se requieran los insumos de sus miembros para tópicos como el uso de la tierra, transportación, servicio público, escuelas de comunidad y otros.

METODOLOGIA PARA LOS GRUPOS NOMINALES

1. Bienvenida a los participantes y explicación del propósito de la actividad y procedimiento a seguir. Se debe enfatizar que no hay respuestas correctas o incorrectas. El líder o moderador siempre debe mantenerse neutral.

2. Describir brevemente el área de interés e iniciar una actividad donde se utilize un torbellino de ideas. Esto consiste en que la gente pueda expresar lo primero que le venga a la mente sobre el tópico en cuestión. Esta actividad debe durar entre 10 y 15 minutos.

3. Formar un círculo o semicírculo y explicar que el líder circulará por el grupo, a través de cada persona, y se les preguntará sus ideas, empezando por las positivas. Es importante enfatizar que el objetivo es recopilar las ideas generadas por el grupo, no para discutirlas. Se repartirán tarjetitas de 5 X 8 (index cards) para que los participantes expresen sus ideas. Cada idea expresada por los participantes se deben escribir en una pizarra o un cartón que esté a la vista de todos. Las ideas similares entre sí se eliminarán, quedando al final solamente aquellas que expresen ideas diferentes.

4. Revisar las ideas para asegurar que no se haya quedado ninguna. Se debe tratar de frenar la discusión en este momento, y decirles que habrá una sesión posterior para clarificar ideas.

5. La sesión de clarificación de ideas debe ser breve, explicando cada punto con una frase breve y directa, evitando las discusiones prolongadas.

6. Después de la clarificación, cada persona vota en los temas en cuestión, estableciendo un orden de prioridades, usualmente las cinco prioridades principales, a las cuáles se le podría establecer un valor de 5 a la de máxima 3 prioridad, 4 a la segunda, 3 a la tercera, y así sucesivamente.

7. Le sigue un receso para tabular los resultados y determinar las prioridades mayores.

8. Se convoca al grupo para discutir los resultados. En este caso, la dinámica toma la forma de una discusión de grupo, la cual debe durar entre 20 y 30 minutos. En caso necesario, se puede votar de nuevo después de la discusión. La presencia de un segundo facilitador es deseable para tomar nota y observar la discusión.

9. Se concluye la discusión con un agradecimiento y anuncio que un resumen de la actividad se enviará pronto a los participantes.





ORGANIZACIÒN.





  • Aprendizaje y cultura de las organizaciones.

Una nueva e importante manera de entender las organizaciones y sus culturas consiste en analizar cual es su nivel de aprendizaje.

Una organización que aprende tiene la habilidad para generar, adquirir y transferir conocimientos.


Una organización eficiente se dedica al aprendizaje continuo adaptándose, en forma activa, al entorno exterior.


  • Administrar el cambio.

“Lo único constante es el cambio”. Para cumplir con sus objetivos los administradores tiene que administrar el cambio con eficacia,, prácticamente todos los días. El cambio en el trabajo esta relacionado con cualquier factor que produzca efectos sobre las personas, inclusive cambios tecnológicos en la estructura de la organización, en la competencia, en recursos humanos y los presupuestos.


  • El modelo de cambio descongelar-cambiar-volver a congelar.

Kurt Lewin.

Descongelar: implica reducir o eliminar la resistencia al cambio.


Cambio: implica por lo general una comunicación bilateral considerable en la que debe existir análisis de grupo. Estimular el cambio.


Volver a congelar: implica señalar el éxito del cambio y buscar la manera de premiar a las personas que participaron en su instauración.



Tres-pasos-de-Lewin.jpg



  • Como obtener apoyo para el cambio.

Invierta tiempo en planear el cambio. Invertir tiempo en planear las innovaciones antes de ponerlas en practica. Permita que haya discusiones y negociaciones. Permita que exista participación. Señale los beneficios económicos. Evite el exceso de cambios. Obtenga apoyo político para el cambio. Haga preguntas eficaces con el propósito de involucrar a los trabajadores en el cambio.


    • Administración de recursos humanos y contratación de personal.**


Modelo de contratación de personal.


Image012.jpg


  • Aspectos legales de la contratación de personal.

Las leyes federales, estatales, municipales y locales influyen en todos los aspectos de la contratación de personal. Un aspecto central de la aplicación de la ley de discriminación en el empleo de Estados Unidos, se encuentra en la acción afirmativa. La acción afirmativa consiste en cumplir con las leyes en contra de la discriminación y corregir las practicas discriminatorias del pasado.


  • Planeación estratégica de recursos humanos.


La contratación de personal empieza con un pronostico sobre cuantas personas y de que tipo se necesitaran para llevar a cabo el trabajo dela empresa.

Implica anticipar y disponer los movimientos de las personas que entran, permanecen y salen de la organización, con el propósito de apoyar la estrategia empresarial de la compañía.


  • Cuatro pasos básicos de la planeación estratégica:

Planear necesidades futuras.


Planear la rotación futura de personal.


Planear el reclutamiento, la selección y los despidos.


Planear la capacitación y el desarrollo.


  • Reclutamiento.

Proceso para atraer a los candidatos que podrían ser contratados y que tengan las características y las habilidades que se adecuan a los puestos vacantes.

Uno de los principios mas importantes del reclutamiento y la selección es encontrar empleados que encajen debidamente en la cultura dela organización.


  • Descripciones y especificaciones del trabajo.


El punto de partida para reclutar reside en entender la naturaleza del empleo vacante y las calificaciones que se buscan.

Especificación del trabajo: definición de las características personales que se necesitan para desempeñar un trabajo.

Análisis del empleo: método para obtener información sobre un trabajo mediante la descripción de sus tareas y responsabilidades.


  • Entrevista preliminar

Con frecuencia es por teléfono. Utilizan preguntas de “knockout” para descalificar candidatos rápidamente. Los candidatos que pasan la entrevista de selección deben llenar el formulario de solicitud de empleo.

  • Formas de solicitud de empleo

Proporciona: -Datos biográficos básicos del candidato -Información relacionada con el éxito en el trabajo Debe contener preguntas directas e indirectas. Hablar de los siguientes temas en una entrevista de trabajo es una violación de las leyes contra la discriminación: 1. RAZA 2. RELIGIÓN 3. GENERO 4. EMBARAZO 5. NUMERO, EDAD Y PLANES DE CUIDADO DE LOS HIJOS 6. ESTADO CIVIL 7. ESTATURA Y PESO 8. DISCAPACIDAD 9. EDAD 10. ANTECEDENTES PENALES 11. FILIACIÓN SINDICAL 12. PROBLEMAS MÉDICOS

TIPOS DE PRUEBAS PSICOLÓGICAS Y DE PERSONAL

1. Prueba de logros. mide conocimientos y habilidades del solicitante. 2. Prueba de aptitudes. mide potencial para desempeñarse de manera satisfactoria en el trabajo, dada una capacitación suficiente. 3. Pruebas de personalidad. mide rasgos y características personales relacionadas con el desempeño laboral. 4. Pruebas de integridad. mide el grado de moralidad de una persona, en relación con su comportamiento en el trabajo. 5. Pruebas de interés. mide las preferencias con respecto a ciertas actividades.

ENTREVISTA DE TRABAJO Se hace después de las pruebas, es más profunda y extensa que la selección. Los temas que se incluyen en ella incluyen el grado de estudios, la experiencia laboral, las capacidades y habilidades especiales, los pasatiempos y los intereses. Un enfoque importante para ayudar tanto a la organización como al individuo a tomar la decisión correcta consiste en presentar un anticipo realista del trabajo, es decir, revela al solicitante todas las características negativas del mismo.

CONFIRMACIÓN DE REFERENCIAS E INVESTIGACIÓN DE ANTECEDENTES La confirmación de referencias consiste en preguntarle a un tercero si sería conveniente contratar al candidato para el empleo. Los temas que principales que se investigan en la confirmación de referencias son el desempeño en los trabajos anteriores y la capacidad para llevarse bien con los compañeros de trabajo.


ORIENTACIÓN, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Un programa de orientación para los empleados familiariza a los de nuevo ingreso con la compañía.

La capacitación es cualquier proceso que tenga por objetivo estimular y fortalecer el aprendizaje por parte de los empleados. El desarrollo es una forma de superación personal que fortalece los conocimientos y las habilidades no estructuradas de naturaleza compleja.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Es un sistema formal utilizado para medir, evaluar y revisar el desempeño. La evaluación tradicional consiste en que un administrador evalúa a un miembro de un grupo. El sistema de calificaciones múltiples más usado es el de la retroinformación de 360 grados, mediante el cual el empleado es evaluado por la mayoría de las personas con que interactúa.

Rasgos.- Aspectos estables del carácter de las personas, que están estrechamente relacionados con la personalidad.

Conducta.- Actividades que realizan las personas en el trabajo.

Resultados.- Metas que logran las personas, o los objetivos que alcanzan.

REMUNERACIÓN La remuneración basada en habilidades representa una forma de establecer niveles de compensación; se utiliza cada vez más para compensar a los equipos de trabajo, cuyos miembros deben tener múltiples habilidades.

  • Prestaciones para los empleados

Una prestación para el empleado se refiere a toda retribución no monetaria que se entrega a los trabajadores como condición inherente a su empleo. Las prestaciones implican para los empleados alrededor de 35% de los sueldos y salarios. Muchas empresas ofrecen un paquete flexible de prestaciones, un plan que permite a los empleados seleccionar un grupo de prestaciones adecuado a sus preferencias.

ORGANIZACION Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. DISEÑO DE TRABAJO El diseño del trabajo en las organizaciones, implica en su gestión, involucrar a las personas en sus tareas y capitalizar su talento y capacidad para el logro de resultados al generar una mayor iniciativa y participación de los empleados en la formulación de metasy en los medios para conseguirlos, además de simplificar el trabajo le proporciona satisfacción a nivel personal y profesional. HORAS LABORALES Es el computado de trabajo durante una semana. En el cómputo de la semana laboral influye la jornada de trabajo efectiva, la reducción de la jornada laboral, y el período de descanso, habitualmente durante el fin de semana. En los sectores industriales se ha pasado de trabajar 7 días a la semana - 82 horas semanales en 1825 a 5 días a la semana - 35 horas a la semana en 1995. Sin embargo desde la década de 1990 se advierte de nuevo un incremento en las horas semanales trabajadas. CAMBIO ORGANIZACIONA 1. Es el pasaje de una situación personal, grupal o social a otra. 2. Supone una modificación de valores, actitudes y conductas 3. El cambio está protagonizado por sujetos (individuos, grupos, organizaciones y demás actores sociales) en un tiempo y en un espacio determinado. Por lo tanto, se encuentra contextuado. 4. Todo cambio implica desaprender y aprender (desestructurando conocimientos, conductas y viejas pautas y modelos; adoptando, ejercitando e internalizando nuevas).

TIPOS DE CAMBIO

1. Los cambios reactivos son los que se dan en una organización como respuesta a una coyuntura externa o interna determinada. 2. Los cambios anticipatorios buscan adelantarse a situaciones contextuales del entorno o del interior de la organización. Pretenden ajustar la organización a escenarios futuros, oportunidades y desafíos en lo externo y a superar las debilidades en lo interno o a explotar mejor las fortalezas frente a los retos del medio ambiente.

¿CUANDO EXISTE LA NECESIDAD DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?

Existen muchos motivos posibles, entre ellos pueden señalarse:

1. Existen señales del contexto que determinan como conveniente o urgente un cambio. Existe una dinámica de los mercados o de la competencia o de innovación que impulsa. ¿Se desarrolla una situación o estrategia de crecimiento o reestructuración o fusión o de crisis que lo determine? 2. Necesitan cambiarse las relaciones individuales 3. Necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la organización 4. ¿Debe cambiarse la estrategia de aprendizaje organizacional? 5. Necesitan realizarse cambios en las estrategias de innovación y gestión del conocimiento 6. ¿Deben modficarse los procesos, es necesaria una reingeniería? 7. Debe modificarse la estructura organizacional 8. Desea modificarse la cultura, la ideología y los valores organizacionales imperantes 9. Deben transformarse las relaciones de poder y las formas de conducción de la organización 10. Existen conflictos en la organización que requieren de una intervención para resolverlos

ALCANCE Y PROFUNDIDAD DE LOS CAMBIOS

No todos los cambios son iguales, y es necesario entender el proceso para desarrollar las técnicas de intervención más apropiadas para cada caso.

1. Cambios adaptativos a) Cambios en las relaciones de la organización con su entorno (proveedores, clientes, etc.) b) Readecuación de grupos y equipos c) Ajustes en las relaciones de poder, liderazgo d) Cambios en la gestión de los recursos ajustándolos a nuevas realidades

2. Cambios evolutivos a) Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora continua b) Cambios parciales en los procesos y sistemas c) Cambios en las estructuras y en los diseños organizacionales d) Cambios en la gestión de recursos humanos (de gestión tradicional a gestión por competencias) Introducción de nuevas formas de aprendizaje en la organización e) Cambios en la gestión de los recursos tecnológicos y de la innovación f) Cambios en la cultura organizacional

3. Cambios revolucionarios a) Cambio total, integral. Estrategia globalista-inmediatista. Cambio de paradigma b) Reingeniería de las organizaciones c) Innovación

No cambio a) El no cambiar también es una acción posible de la organización, pero la lleva necesariamente a cumplir su ciclo y desaparecer.

CAMBIOS ADAPTATIVOS

Son las fuerzas externas más que las internas las que llevan a la necesidad de cambios adaptativos. Las organizaciones están inmersas en sistemas abiertos donde el medio ambiente que las rodea interactúa con ella y la obliga a responder a las presiones externas. Las reglas, la estructura y la tecnología de la organización conducen a una conducta predecible y ajustada a un molde que puede retardar la respuesta de la organización a un cambio en el medio ambiente, y ese hábito puede llevar al fracaso de la organización. Los factores del medio externos pueden ser generales o específicos. Los cambios generales pueden ser tecnológicos, legales, políticos, económicos, demográficos, ecológicos o culturales. Los cambios en estos factores afectan las relaciones entre las unidades e individuos en una organización y entre organizaciones. Los cambios en el medio ambiente obligan a las empresas a innovarse y reorganizarse. Los cambios a nivel micro están relacionados con la creatividad de los empleados de la organización, así como de la necesidad de vencer el rechazo a la incorporación de nuevas técnicas. El ejemplo común ocurre cuando una organización cambia su estructura funcional (de piramidal a matricial, o de hipertexto) en respuesta a las fuerzas del mercado o las presiones de la industria en la forma de actos de la competencia o modificaciones en las regulaciones. Actualmente, la globalización es una de las fuerzas externas más poderosas para la transformación organizacional.

CAMBIOS EVOLUTIVOS

Los cambios evolutivos implican un cambio incremental dentro de los parámetros establecidos. Sirven para mantener y reactivar el ciclo de un producto, pero no para la innovación o el cambio de paradigma, que son propios de un cambio revolucionario: método Demming-Kaizen, de desarrollo de normas de calidad ISO, mejora continua, pequeños cambios incrementales. Ajustes y mejoras en procesos y sistemas. Desarrollos y Learning by doing. Parten de los siguientes supuestos: La norma en una organización es la estabilidad. Cada tanto, estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de transformación. Requiere de la realización de un ajuste. La clave del management estratégico está en mantener la estabilidad o al menos un cambio estratégico adaptable la mayor parte del tiempo, pero periódicamente reconocer la necesidad de transformación y ser capaz de administrar ese proceso a lo largo del tiempo.

CAMBIOS REVOLUCIONARIOS

La revolución se caracteriza por ciertos rasgos que la distinguen con claridad de otros cambios. Primero, consiste en la modificación sustancial y discontinua de la forma, estructura y naturaleza de la organización, más que por adaptaciones progresivas o perfeccionamientos de la situación actual. Los cambios revolucionarios incluyen la introducción de un cambio a gran escala, implicando cambios importantes en los procesos tecnológicos, en la estructura de la organización o en la conducta y habilidades de todos los empleados. Por ejemplo, una compañía que transforma su orientación en la producción por otra en el cliente necesita descentralizar y delegar autoridad de modo drástico, o en una fusión se forman funciones y relaciones laborales nuevas por completo. El cambio es profundo y general, antes que superficial y restringido; afecta a todas las partes de la organización y toca muchos niveles. La descentralización, los recortes, y la reubicación geográfica de funciones y actividades ejemplifican los cambios que transforman las relaciones estructurales en forma amplia y profunda. Las transformaciones requieren acciones significativamente distintas ( y aún totalmente nuevas) de parte de los miembros de la organización. Citemos como ejemplos los cambios en las normas y valores fundamentales suscitados por adquisiciones, desregulaciones y privatizaciones o por medio de una estrategia radical de reposicionamiento, como sustituir la concentración en la eficacia de la producción por una orientación al servicio del cliente. En estos casos, las transformaciones organizacionales se caracterizan por el hecho de que la totalidad de la empresa tiene que hace cosas sustancialmente nuevas y diferentes, y no que solo algunos miembros realicen más o menos lo mismo. Las transformaciones comienzan más allá de la organización actual, en el sentido de que tienen que ver con cambios en el ambiente externo; incluyen la realimentación de la misión, la estrategia, la estructura y los sistemas y exigen la reformulación de la cultura y de los comportamientos de toda la empresa.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS La administración de los recursos humanos consiste en aquellas actividades diseñadas para ocuparse de y coordinar a las personas necesarias para una organización. La administración de los recursos humanos busca construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecución de los objetivos de calidad y de desempeño operativo de la empresa. La administración de los recursos humanos es un termino moderno de lo que tradicionalmente se ha conocido como administración de personal o gerencia de personal. Los gerentes de recursos humanos pudieran seguir ejecutando las funciones tradicionales de los gerentes de personal, pero el alcance e importancia de su área de responsabilidad se ha alterado de manera significativa. En vez de ser los vigilantes corporativos, los gerentes de recursos humanos ahora asumen un papel estrategico de liderazgo en sus organizaciones. Deben tomar en consideración y planear en función dl desarrollo de la cultura corporativa de la organización y, al mismo tiempo, vigilar las operaciones cotidianas involucradas con el mantenimiento de sistemas de administración de los recursos humanos en sus empresas. El desarrollo de habilidades a través de la Capacitacion y la instrucción, la promoción del trabajo en equipo y la participación, la motivación y el reconocimiento de los empleados, y proveer una comunicación significativa son habilidades importantes de recursos humanos que deben tener todos los gerentes para que la calidad total tenga éxito. En las organizaciones tradicionales, las funciones de administración de los recursos humanos identifican, preparan, dirigen y premian a los empleados por cumplir objetivos más bien estrechos. En organizaciones de la calidad toral, las unidades de administración de los recursos humanos desarrollan políticas y procedimientos para asegurar que los empleados puedan desempeñar múltiples papeles, improvisar cuando sea necesario y dirigirse ellos mismos hacia una continua mejoría, tanto de la calidad del producto como del servicio al cliente. Las prácticas de administración de los recursos humanos basadas en la calidad total trabajan a fin de lograr las taras siguientes: 1. Comunicar la importancia de la contribución que hace cada empleado a la calidad total. 2. Hacer hincapié en sinergias relacionadas con la calidad, disponibles mediante el trabajo en equipo. 3. Delegar la autoridad a los empleados para “hacer la diferencia”. 4. Reforzar el compromiso individual y por equipos hacia la calidad mediante una amplia gana de premios y de reforzamientos. Las empresas más importantes realizan estas metas a través de las prácticas siguientes: • Integran los planes de recursos humanos con planes generales de calidad y desempeño operacional, para afrontar totalmente las necesidades de desarrollo de toda l fuerza de trabajo. Los planes de recursos humanos deben estar impulsados por los planes estratégicos generales. • Involucran a todos los empleados en todos los niveles y todas las funciones. • Utilizan con eficiencia sistemas de sugerencias y de reconocimientos para promover la participación y motivar a los empleados. • Propician y apoyan el trabajo en equipo en toda la organización. Los equipos alientan un flujo libre de la participación y de la interacción entre sus miembros. • Otorgan autoridad a los individuos y equipos para tomar decisiones que afectan la calidad y la satisfacción del cliente. • Hacer amplias inversiones en Capacitacion y educación, el trabajo los asociados están totalmente involucrados en esfuerzos de Capacitacion, la importancia de la calidad y la satisfacción del cliente, y esbozan los procedimientos de la empresa hacia una mejora continua. • Mantienen un entorno de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento de todos los empleados. Empleados satisfechos son empleados productivos. • Vigilan la extensión y eficacia de las prácticas de recursos humanos y miden la satisfacción del empleado como un medio de mejora continua. Hoy día, la mayoría de las empresas progresistas reconocen que la administración de los recursos humanos desempeña una función clave en el desarrollo de una estrategia competitiva viable. Cadillac, por ejemplo, reconoció en 1987 la necesidad de integrar los planes de recursos humanos con sus procesos de calidad, cuando el personal ejecutivo encargó al personal de recursos humanos que diseñara una estrategia de personal para apoyar el plan de negocios y de calidad. La capacidad de entregar con consistencia un servicio con valor agregado requiere un desempeño superior en ocho áreas, que Prudential encontró que eran clave para estar dirigido hacia los clientes y el mercado: • Reclutamiento y retención de las personas • Capacitacion • Educación continua • Uso creativo de las tecnologías de la información • Accesibilidad para los clientes • Medición y vigilancia del desempeño • Reconocimiento de desempeños de tipo superior • Vigilancia de la satisfacción del cliente Las ocho áreas están relacionadas con temas de calidad de excelencia en la selección y retención, el desempeño interno, el servicio al cliente y la mejora continua; cinco de ellas, sin embargo, involucran temas de administración de los recursos humanos. Por lo tanto, para conseguir la meta de la empresa de un servicio superior, Prudential necesita asegurar que las estrategias de recursos humanos den apoyo a esta meta. Los planes de recursos humanos generalmente se enfocan al desarrollo de los empleados; la organización del trabajo; los premios, reconocimientos, prestaciones y compensaciones, así como el reclutamiento. También incluyen uno o más de los siguientes: • Mecanismos para promover la cooperación, como relaciones internas cliente / proveedor, o bien otras asociaciones internas. • Iniciativas para promover la cooperación entre sindicato y gerencia, como la asociación con los sindicatos • Creación y / o modificación de sistemas de reconocimientos, sistemas de compensaciones o mecanismos para incrementar o ampliar la responsabilidad de los empleados. • Creación, a través de procesos de rediseño, de oportunidades para que los empleados aprendan y utilicen habilidades que vayan más allá de las asignaciones reales de su puesto. • Iniciativas de educación y Capacitacion. • Asociaciones con instituciones educativas, a fin de desarrollar a los empleados o ayudar a asegurar un futuro suministro de empleados bien preparados. En la mayoría de las organizaciones generalmente domina una de tres estrategias competitivas: 1. reducción de costos, 2. mejora de la calidad y 3. innovación. El diseño del trabajo se refiere a la forma en que se organizan los empleados en unidades formales e informales, como por ejemplo, departamentos y equipos. El diseño del puesto se refiere a las responsabilidades y tareas que se asignan a individuos. Tanto el diseño del trabajo como el del puesto son vitales para la eficacia organizacional y la satisfacción personal en el puesto. Una teoría integradora que ayuda a comprender cómo el diseño del puesto surte efecto sobre la motivación, la satisfacción y la eficiencia organizacional fue propuesto por Hackman y Oldham. Su modelo que ha sido validado en muchos escenarios organizacionales, El modelo contiene cuatro segmentos principales: 1. Estados psicológicos críticos 2. Características centrales del puesto 3. Variables moderadoras 4. Resultados Se han identificado cinco características centrales del puesto que tienen algún impacto sobre los estados psicológicos críticos: 1. Significación de la tarea 2. Identidad con la tarea 3. Variedad de habilidades 4. Autonomía 5. Retroalimentación del trabajo La involucración de los empleados se refiere a cualquier actividad en la cual los empleados participan en decisiones relacionadas con el trabajo y en actividades de mejora, con el objetivo de captar la energía creativa de todos los empleados y de incrementar su motivación. Los métodos de involucración de los empleados pueden variar desde simplemente compartir información o aportar algo en temas relacionados con el trabajo y hacer sugerencias hasta responsabilidades autodirigidas, como el establecimiento de metas, la toma de decisiones en el negocio y la solución de problemas, a menudo en equipos interfuncionales. La involucración de los empleados tiene su raíz en la psicología de las necesidades humanas, y se apoya en los modelos de motivación de Maslow, Herzberg y McGregor. La involucración de los empleados ofrece muchas ventajas sobre prácticas tradicionales de administración: • Reemplaza una mentalidad adversaria con una desconfianza y cooperación • Desarrolla las habilidades y aptitudes de liderazgo de los individuos, creando una sensación de misión y fomentando la confianza. • Incrementa la moral de los empleados y su compromiso hacia la organización. Una de las formas más fáciles de involucrar a los empleados de manera individual es el sistema de sugerencias. Un sistema de sugerencias para empleados es una herramienta gerencial para someter, evaluar implementar una idea de un empleado, a fin de ahorrar costo y mejorar la calidad, o mejorar otras áreas del trabajo, como la seguridad. Las empresas generalmente premian a lo empleados por sugerencias que aúnan sido puestas en práctica. La delegación de autoridad simplemente significa facultar a las personas para tomar decisiones con base en lo que ellos sienten que es correcto, para tener control de su trabajo, asumir riesgos y aprender de sus errores, así como para promover el cambio. La delegación de autoridad también significa que líderes y gerentes deben ceder parte del poder que antes tenían. Esta transferencia de poder a menudo crea en la gerencia temor de que los trabajadores abusen de este privilegio. Sin embargo, la experiencia demuestra que los trabajadores de primera línea generalmente son más conservadores que los gerentes. La delegación de autoridad da a los gerentes nuevas responsabilidades. Deben contratar y desarrollar personas capaces de manejar la autoridad, alentar el asumir riesgos y reconocer los logros. También es importante dar a los empleados información sobre las finanzas de la empresa y las implicaciones financieras de las decisiones que ellos toman. La delegación de autoridad se puede visualizar como un trabajo vertical en equipo, entre personal gerencial y no gerencial. Fomenta la confianza en los trabajadores demostrándoles que la compañía cree en su capacidad de tomar sus propias decisiones. General compromiso y orgullo. También da a los empleados una mejor experiencia y la oportunidad de progresar en sus carreras. Beneficia a los clientes que adquieren los productos y servicios de la organización. La Capacitacion es uno de los costos iniciales en una iniciativa de calidad total. De manera no sorprendente, es algo en cuya inversión muchas empresas se muestran renuentes. Incluso si efectúan la inversión, a menudo tienen mucho cuidado en medir los beneficios comparados con los costos. La Capacitacion generalmente incluye concientización respecto a la calidad, liderazgo, administración de proyectos, comunicaciones, trabajo en equipo, solución de problemas, interpretación y uso de daros, cumplimiento de los requerimientos del cliente, análisis de procesos, simplificación de procesos, reducción de desperdicios, reducción del tiempo del ciclo, eliminación de errores y otros temas que afectan la eficacia, eficiencia y seguridad de los empleados. Los planes de Capacitacion deben basarse en las necesidades de habilidades en el puesto y en las iniciativas estratégicas de la empresa. Las compañías importantes tienen departamentos de Capacitacion formales, cuyos sistemas y procedimientos han evolucionado junto con sus sistemas generales de calidad. Los procedimientos específicos varían según la empresa. En algunas, los gerentes capacitan a sus trabajadores directamente de arriba abajo. Tradicionalmente, la administración de los recursos humanos se ha enfocado al individuo. Esta manera de pensar está incorporada al sistema de administración por prácticas tales como la administración por objetivos, la evaluación del desempeño individual, el estado privilegios profesionales y la promoción individual. El enfoque a los individuos contribuye a rivalidades, competencia, favoritismo y egoísmo que, de manera colectiva, funcionan contra la consecución de la visión verdadera de una organización: servir a los clientes. Un equipo es un pequeño de número de personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con una finalidad común, un conjunto de metas de desempeño y un procedimiento mediante el cual se hacen mutuamente responsables. Los equipos proporcionan la oportunidad a los individuos de resolver problemas que por si mismos no podrían resolver. Los equipos pueden llevar a cabo una diversidad de actividades de solución de problemas, como la determinación de las necesidades del cliente, el desarrollo de un diagrama de flujo para estudiar un proceso, una tormenta de ideas para descubrir oportunidades de mejora, seleccionar proyectos, recomendar acciones correctivas y llevar control de la eficacia de las soluciones. Muchos equipos existen en diferentes empresas e industrias. Entre los más comunes están: • Círculos de calidad • Equipos de solución de problemas • Equipos de administración • Equipos de trabajo • Equipos de proyecto • Equipos virtuales Un círculo de calidad es un pequeño grupo de empleados de una misma área de trabajo, que se reúnen periódica y voluntariamente para identificar, resolver e implementar soluciones a problemas relacionados con el trabajo. Muchas empresas hoy en día han adoptado la idea del equipo autoadministrado. Un equipo autoadministrado se define como un grupo muy capacitado de empleados, de seis a 18 en promedio totalmente responsables de llevar a cabo un segmento bien definido del trabajo terminado. Los equipos autoadministrados tienen las características siguientes. • Tienen autoridad para compartir diversas funciones gerenciales y de liderazgo. • Planean, controlan y mejoran sus propios procesos de trabajo • Establecen sus propias metas e inspeccionan su propio trabajo • A menudo crean sus propios programas y revisan su desempeño como grupo • Asumen la responsabilidad de la calidad de sus productos y servicios. Peter Scholtes, una autoridad importante en equipos para la mejora de la calidad, ha sugerido 10 ingredientes para un equipo de éxito: 1. claridad en las metas del equipo 2. Un plan de mejora 3. Papeles claramente definidos 4. Comunicación clara 5. Comportamientos benéficos del equipo 6. Procedimientos de decisión bien definidos 7. Participación equilibrada 8. Reglas básicas establecidas 9. Toma de conciencia del proceso del grupo 10. Uso del procedimiento científico. La clave para vencer la resistencia es una pronta participación de todos lo interesados un diálogo abierto y honesto y una buena planeación. Sin embargo, las gerentes tienen la clave. Como líderes organizacionales, deben creer en los trabajadores y en su capacidad de contribuir. Como líderes, los gerentes también deben mostrar compromiso y apoyo dando Capacitacion, premios y reconocimientos adecuados. Compensación es siempre un problema delicado, íntimamente ligado con el tema de la motivación y la satisfacción del empleado. El dinero es un motivador cuando las personas se encuentran en la parte inferior de la jerarquía de Maslow. Los reconocimientos y premios especiales pueden ser monetarios o no monetarios, formales o informales, individuales o de grupo. Los premiso son un medio visible de promover los esfuerzos de calidad y de decir a los empleados que la organización valora sus esfuerzos, lo que estimula su motivación para mejorar. Y, aún más importante los premios deben conducir a comportamientos que incrementen la satisfacción al cliente. Ciertas prácticas clave llevan a un reconocimiento y premios de empleados eficientes: • Conceder premios tanto individuales como de equipo • Hacer participar a todos • Vincular los premios a la calidad con base en objetivos mediales • Permitir que iguales y clientes nombren y reconozcan desempeños extraordinarios • Dar extensa publicidad. • Hacer divertido el reconocimiento La salud y la seguridad han sido siempre prioridades en la mayoría de las empresas, pero las condiciones de trabajo ahora van más allá de los aspectos fundamentales de mantener el área de trabajo segura y limpia. La mayoría de las empresas tienen muchas oportunidades de contribuir a la calidad de vida en el trabajo; pueden dar asesoría personal y profesional, desarrollo de carrera y servicios de bolsa de trabajo actividades recreativas y culturales, guarderías, permisos especiales para responsabilidades no relacionadas con el trabajo o para servicios en la comunidad horarios de trabajo flexibles y mayores cuidados a la salud para los retirados.

Cumplir y exceder las expectativas de los clientes se inicia con la contratación del personal adecuado, cuyas habilidades y actitudes apoyen y mejoren los objetivos de la organización. Los empleados de contacto con el cliente constituyen uno de los elementos más rápidos de crecimiento en la fuerza de trabajo. La limitada disponibilidad de personas con habilidad para efectuar trabajos complejos rápidamente cambiantes está obligado a los administradores de recursos humanos a volver a pensar en sus estrategias de selección. Los empleados enfocados al cliente deben exhibir ciertas características: • La aptitud para mantenerse en calma en situaciones de tensión • Optimismo, iniciativa y orientación a las personas • La aptitud para escuchar bien • Una orientación hacia el análisis y la prevención • La habilidad para resolver problemas. La motivación y el comportamiento humano son elementos primordiales de los conocimientos profundos de Deming . Los gerentes deben comprender que un empleado no motivado no existe. El sistema bajo el cual funcionan los empleados puede afectar seriamente a la motivación. La evaluación de desempeño es una actividad extremadamente difícil de la administración de los recursos humanos. Las organizaciones generalmente utilizan evaluaciones del desempeño por varias razones: para dar retroalimentación al empleado, que entonces puede reconocer e incrementar sus fortalezas y trabajar sobre sus debilidades, para determinar aumentos de salarios, para identificar personas para promoción y para cumplir aspectos legales de recursos humanos. Como tales, pueden proporcionar un registro escrito a fin de defenderse contra juicios por despidos injustos y actuar como un sistema de advertencia formal para empleados marginales.



ETAPA DE DRECCIÒN.


Esta etapa del proceso administrativo llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa. Esto es en gran parte, debido a que dirigir es cuando se ejercen mas representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores. Se conoce como dirección a la acción o influencia interpersonal de la administración para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzo. Esta está compuesta de varios elementos, tales como la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, la motivación, guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados, comunicación, supervisión y alcanzar las metas de la organización.


Importancia.- La dirección es trascendental por:


1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.


2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.


3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.


4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.


5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.






MOTIVACIÒN.


Dentro de lo que es la motivación se dice que, es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. La motivación es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realización de sus labores, consciente de que está obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo está contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, así como al logro de los objetivos de la empresa


La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:


• Teorías de contenido.

• Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.


Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.


 Teorías de aprendizaje o del enfoque externo. Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.


 Teorías del contenido Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. Jerarquía de las necesidades, de Maslow Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas. De estimación. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.

B. Crecimiento Realización personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.

2. Teoría de motivación e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades:

A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan. Tales como el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios. B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo. 3. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

A. Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivara al grupo, ya que este se autorrealizará con la obtención de los objetivos específicos. C. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones. D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueve la eficiencia del personal. E. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes prácticas: Control excesivo. Poca consideración a la competencia.


Motivación laboral. Se sabe que la gente trabaja por diversas razones; lo que es importante para uno, quizás no tenga importancia para otro. La motivación es algo personal, es así que se debe conocer a los empleados individualmente para saber qué es lo que los motiva. Algunos trabajan para satisfacer sus necesidades básicas para sobrevivir, mientras que otros buscan seguridad; otros más trabajan para satisfacer su propio ego o algo aún más profundo. Los factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una motivación puramente económica. Una afirmación de este tipo es errónea ya que las personas trabajan a pesar de tener sus necesidades económicas completamente satisfechas. Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas sociales como la interacción social, el respeto, la aprobación, el estatus y el sentimiento de utilidad.


Elementos que influyen en la Motivación Laboral:


• Ambiente Laboral: Uno de los factores importantes en el desempeño de los trabajadores, es sin duda el ambiente que los rodea, éste debe ser confortable, que ofrezca seguridad, que no tenga excesivos mecanismos de supervisión, control o vigilancia, que permita cierta movilidad interpretada como libertad.


• Comunicación: Las personas no viven aisladas ni son autosuficientes, pues se relacionan con otras personas, con sus ambientes mediante la comunicación. La comunicación organizacional es el estudio de procesos comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos comunes.


• Cultura organizacional: La Cultura Organizacional representa, un patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores y conductas compartidas por los integrantes de una organización. Es así que se considera un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras, es un conjunto de características básicas que valora la organización.


• Incentivos: La interacción entre las personas y la organización pueden explicarse mediante el intercambio de incentivos, debido a que, la organización es un sistema cooperativo racional y, los individuos cooperan siempre y cuando sus actividades dentro de la organización contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos.


• La satisfacción en el trabajo: Se puede decir que, la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, es decir, una actitud no una conducta, ya que, así también, es la expresión de una necesidad que puede o no ser satisfecha. Es por esto, que la eliminación de fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organización. Existiendo insatisfacción en el trabajo, estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones laborales. Trabajadores necesitan sentir, no solo que su aportación es importante dentro del trabajo de la empresa, pero que esta importancia es reconocida. Entendiendo lo que motiva a cada trabajador ayudará a ajustar el mensaje que será más efectivo para su motivación y su satisfacción. Hacerlo mejor reduce el absentismo y mejora su satisfacción y compromiso en el trabajo, aumentando la productividad. También nos da ideas para compensar a los trabajadores, además del sueldo que, aunque está escrito para el mercado anglo-sajón cabe pensar en estas cosas.


TIPOS DE LIDERAZGO La dirección en un elemento muy importante de la administración, porque todo lo que ya se planteó en la planeación y organización, en esta etapa se lleva a cabo por medio de decisiones que deben ser vigiladas por el administrador. El liderazgo es la capacidad que tienen ciertas personas para dar confianza y apoyo a las personas con las que convive y poder convencerlas de alcanzar las metas que se propuso la organización.

Líder es una persona que va a estar concentrada en lograr que las personas lo sigan constantemente, ejerciendo una influencia fuerte para que realicen acciones que lleven a lograr los objetivos planteados y siempre poder mantener ese poder que se tiene sobre ellos .

Todo líder debe contar con características específicas: • Tener una inteligencia práctica superior a la de los demás integrantes del equipo, es decir, que tenga la facilidad de resolver los problemas que se presenten de una manera rápida y sin generar más contratiempos. • Madurez social, que cuando tenga derrotas no se deje vencer y cuando tenga aciertos no piense que ya es lo mejor, debe existir un equilibrio y siempre vivir en la realidad. • El hace las cosas por convicción propia, no se deja influenciar por el medio externo, sigue sus ideales. • Saber tratar a las personas, es bueno en las relaciones humanas.

Existen diversos tipos de líderes, esta clasificación está hecha de acuerdo a su modo de actuar, de tomar las decisiones y de la forma en que se van a relacionar con las personas que están a su cargo.  Líder autoritario.- El líder va a tener el poder total sobre los empleados. Puede existir rotación del personal.  Líder burocrático.- Se utiliza cuando se debe llevar total seguridad en el trabajo. Todo se lleva al pie de la letra, tal como está escrito .  Líder carismático.- Se dedican a inspirar a sus equipo, por medio del carisma y la energía que proyectan.  Líder participativo o democrático.- Para la realización de políticas toma en cuenta las decisiones del grupo. Los miembros del grupo tienen la oportunidad de elegir las actividades que realizaran y los compañeros con los que trabajaran.  Líder Laissez-faire.- Se considera que este estilo se considera más del jefe que del líder. Existe libertad de toma de decisiones, no existe una plena participación del grupo.  Líder orientado a las personas.- Los líderes se dedican a organizar, ser soporte y desarrollar sus equipos; se fomenta la colaboración creativa.  Líder de rienda suelta.- Deposita toda la autoridad y control en el grupo, El líder no va a participar a menos que se lo pidan. Los empleados tienen total libertad.  Líder orientado a la tarea.- Sólo se interesa por que las tareas se hayan cumplido.


LIDERAZGO


El Líder es un motivador:

Para poder motivar a otras personas, hay que establecer con ellas una relación estrecha y excelente. Por eso el líder deber reunir las siguientes cualidades básicas, que son las siguientes: • a.. Apertura hacia los demás. • b.. Capacidad de escuchar. • c.. Aptitud para captar los sentimientos ajenos. • d.. Manejo de las Diferencias. El buen líder debe ayudar a promover la reflexión e integrar los distintos puntos de vista y arribar a soluciones por consenso. El líder es también un "creador de ambientes": y esos ambientes tienen que ser básicamente de cooperación y concordia. • e.. Magnetismo Personal. "Las relaciones informales en cualquier grupo son producto de la "capacidad desnuda" de un individuo, para convocar asentimiento", una capacidad que nada tiene que ver con la posición, el poder, ó los títulos, sino que nace de un magnetismo personal inherente. • f.. Autenticidad. Ser auténtico es literalmente ser uno de su propia autoridad, descubrir sus propias energías y deseos, y luego encontrar su propia manera de actuar sobre ellos. • g.. Capacidad de evaluación. De cada persona con la que interactúa. "Entre otras cosas, un líder debe reconocer las necesidades de sus seguidores, ayudándolos a ver cómo pueden concretar esas necesidades y darle la confianza de ver como pueden alcanzar esos resultados mediante su propio esfuerzo". Tres elementos para un Liderazgo eficaz, son los siguientes: • a.. Competencia en la tarea, ( habilidades, conocimientos, experiencia, antecedentes ). • b.. Competencia interpersonal ( habilidad social, eficacia comunicativa, y poder de persuasión ). • c.. Carisma ( apariencia física, entusiasmo, humor, vivacidad, fervor y presencia de ánimo, ejerciendo un poderoso impacto en las personas y los acontecimientos ). El líder responde a nuestra necesidad humana de ser apoyados en nuestro desarrollo. Nuestra primera necesidad en la vida es que alguien nos haga hacer lo que podemos hacer en un momento determinado.

El gran escritor alemán Wolfgang Goethe expresó la misma idea de un modo algo distinto en "Poesía y Verdad en mi vida": "Si trataís a un hombre según lo que es, seguirá siendo lo que és, pero si lo trataís como si ya fuera lo que debe y puede ser, se convertirá en ese hombre mejor y más grande".

Motivar: La quinta esencia del Liderazgo.

Una frase dice que "no se puede encender una hoguera con un fósforo mojado".

El líder es un motivador que genera entusiasmo y prevee inspiración a un grupo.

El director de la "Cruz Roja", Richard Schubert, cree qeu mantener buenas relaciones con los demás es fundamental para un liderazgo efectivo: "La manera de atraer y motivar a las personas determina el éxito del líder. Sobre todo, se aplica "La Regla de Oro". Ya se trate de un empleado, un cliente ó un vicepresidente superior, el líder trata a los demás como quisiera que lo trataran a él. El noventa y seis por ciento y nuestro personal en los sitios de desastre es de voluntarios. Si no atraemos gente idónea, y la motivamos en forma positiva, no podemos hacer nada".

La creación de ideas es una de las herramientas capitales del Líder. Las ideas, por supuesto, son las cartas de triunfo de un líder, La forma en que un líder saca visión del caos. El caos nos rodea por todas partes, pero el líder sabe que el caos es el principio del fin; que ese caos es la fuente de energía y de impulso.

Líderes y Administradores.

"Se puede captar rápidamente la importante diferencia que existe entre ambos conceptos pensando en un grupo de personas que se abren camino en la selva con sus machetes. Son los productores, lo que resuelven los problemas, los que cortan la maleza y limpian el camino.

Los administradores son los que van detrás de ellos. Escribiendo manuales de políticas y procedimientos, llevando programas para el desarrollo del equipo. Introduciendo tecnologías perfeccionadas y estableciendo hojas de trabajo y programas remunerativos.

El líder es el que se trepa al árbol más alto, supervisa toda la situación y grita: "Selva Equivocada".

El Líder como diseñador.

El liderazgo es básicamente la capacidad de ver en totalidad un problema ó una situación, realizando una síntesis integradora de aspectos. • La Intuición y la sensibilidad. • La intuición ayuda a precisar el enfoque, optimizar la influencia y reducir el riesgo de alinear a sus compañeros. • Captar los sentimientos de los demás no parece un acto de poder, y sin embargo en el liderazgo actual, es de crucial importancia para alcanzar los objetivos con la mejor economía de energía. • El Líder es un proveedor de libertad. • El mando como fin ( autoritanismo ) ha terminado. Y la autorización sólo es la utilización de una orden como un medio de proveer libertad. • En lugar de dar órdenes, ó simplemente supervisar, los nuevos líderes fijan rumbos y promueven ue sus seguidores lso concreten a su manera. • "El mejor de todos los líderes es el que ayuda a las personas de tal manera que después de un tiempo, no lo necesiten.... Cuando termina su trabajo la gente dice: "esto ocurrió por sí sólo". "En el reconocimiento de la capacidad del hombre para ejercer el autocontrol, puede ser la única oportunidad útil que tiene el líder de poner en juego todo el potencial de recursos profesionales".

Un buen Líder es.... • a.. Firme. Ni blando ni duro. Y está "entre el grupo": ni arriba ni abajo. "No hace cosas a la gente". "Hace cosas con la gente". • b.. Transformador. "El líder transformador registra las necesidades y las aspiraciones, ayuda desinteresadamente a formar los valores, y por lo tanto, moviliza el potencia de nuevos seguidores. • c.. Discreto. Es el que: "Elogía en público, y critica en privado". • d.. Sólo un Funcionario. Es porque el liderazgo es "Servicio". "La primera responsabilidad de un líder es definir claramente la libertad. La última es dar las gracias. En el medio es un sirviente".

Así lo enfatizó el célebre experto en temas de dirigencia y liderazgo Peter Drucker, que dijo lo siguiente: "Lo más importante que debe hacer un líder es fijar la vista en la tarea, y no en sí mismo". Lo importante es la tarea, el líder es sólo un funcionario".

Un buen Líder tiene: • a.. Capacidad para señalar metas. • b.. "Respeto por el futuro, consideración especial por el Presente, y comprensión por el Pasado". • c.. Solvencia Intelectual. Para convertir en rutina lo que se preste a ello. Controlar lo que pueda ser controlado, liberar y transformar en desafío lo que escoge a aquellas dos condiciones. Un buen Líder.... • a.. Engendra más Liderazgo. Porque "el liderazgo debe estar siempre presente en los niveles de una organización". • b.. Asume siempre la responsabilidad. Porque...."El hombre superior se acuerda siempre de sí mismo". "El hombre inferior acusa a los demás". ( Confucio ). • c.. Pide siempre consejo. Porque pedir consejo debería formar para los recursos naturales de todos los líderes del mundo. • d.. Se gana la entrega de los demás. Se puede comprar el tiempo y talento de una persona, pero su energía, lealtad y entusiasmo hay que ganarlos. • e.. Espera lo mejor de las personas que lo rodean, porque son el núcleo de tus acciones, y el ente multiplicador de tus actos.





CONTROL.




Visto desde el enfoque administrativo definimos al control como: El Control, es la quinta etapa del proceso administrativo y en ella se identifican los resultados obtenidos, para compararlos con un modelo establecido a fin de corregir y formular nuevos planes, para lograr el objetivo y metas establecidos en la etapa de la planificación.






Esta etapa se basa y responde a principios, que son motivo de estudio del presente curso como son:

• •Principio de Establecimiento de Estándares. Este principio nos señala que el estándar es la expectativa razonable de alcanzar un objetivo en un proceso, operación, actividad, etc.

• •Principio de Importancia y Necesidad de control. Este principio nos señala que un control deberá realizarse si en el trabajo, se han reportado, falencias, errores y gastos fuera de lo normal, que ameriten ser justificados o señalados.

• •Principio de la Excepción. Este principio nos señala que el control administrativo para ser más eficaz, debe de concentrarse en las aéreas en que no se logro los objetivos previstos.

• •Principio del Carácter Administrativo de control. Este principio nos señala que es necesario distinguir Las Operaciones de Controles con la Función del Control (Zambrana, 2012)


ELEMENTOS DEL CONTROL.

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:


 Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación: ü Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros. ü Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros. ü Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros. ü Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.

 Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.


 Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.


 Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.


IMPORTANCIA DEL CONTROL.

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser “agregar valor” a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.

 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.


RESPUESTA DE LA TESIS

Si el control es útil para evaluar algunas otras funciones administrativas como la planeación, dirección y organización.




EL CONTROL.

DEFINICION: Es el proceso que usan los administradores para asegurarse de que las actividades realizadas se corresponden con los planes, el control también puede utilizarse para evaluar la eficacia del resto de las funciones administrativas: la planeación, la organización y la dirección.

DEFINICION SINTETICA  Es la recolección sistemática de datos.  Control sobre resultados. Todo control implica, necesariamente la comparación de lo obtenido con lo esperado, pero tal comparación puede realizarse al final de cada periodo, prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de lo que esperaron. Tal procedimiento constituye el control sobre los resultados. El control puede considerarse como la detención o corrección de las variaciones. La importancia de los resultados obtenidos por las actividades premiadas, es probable que ocurran algunos errores, pérdida de esfuerzos y ser causa de desviaciones injustificadas del objetivo que se persigue. Es de importancia tener presente que el propósito del control es positivo, es hacer que sucedan las cosas por medio de las actividades planeadas. EL PROCESO DE CONTROL CONSISTE EN:  Establecer estándares y métodos para medir el rendimiento.  Medir el rendimiento.  Determinar si el rendimiento se corresponde con los estándares trazados y en caso necesario.  Tomar medidas correctivas.

PASOS PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL CONTROL  Determinar el objetivo del control.  Precisar los objetivos del control.  Definir las normas.  Conocer la realidad.  Comparación de lo real contra el plan.  Análisis de desviaciones.  Adopción de medidas. PRECISAR LOS TIPOS DE CONTROL  Control previo.  Control directivo o de dirección.  Control a corriente.  Controla posterior. Controles previos a la acción (pre controles). Garantizan que antes de emprender una acción se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarán. Los presupuestos financieros son los más comunes de este tipo de control (anticipar los gastos), aunque también lo es la calendarización (identificar actividades a realizar y el tiempo que llevará cada una). El concepto de estos controles es evitar que se presenten problemas y no arreglarlos una vez ocurridos. Controles directivos o de dirección: Llamados también de avance o cibernéticos, tienen por objeto descubrir las desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se realicen acciones correctivas antes de terminar las acciones. Los controles directivos dan resultado sólo si el administrador tiene información precisa y oportuna de los cambios del entorno o en el avance hacia la meta deseada. Control a corriente: Este tipo de control se realiza a lo largo de todo el proceso de producción y/o servicio. Lo pueden realizar los directivos o administradores o los mismos obreros. Controles posteriores a la acción: Miden los resultados de una acción que ha concluido. Así establecen las causas de cualquier desviación que se aleja del plan o el estándar y los resultados que se aplican a actividades futuras similares. Se usan también como base para recompensar o alentar a los trabajadores que prestan servicios. Por ejemplo, sobre cumplir una norma puede conllevar un estímulo salarial. LA DEFINICION DE MOCKER DIVIDE AL CONTROL EN 4 ETAPAS 1. ESTABLECER PARÁMETROS Y MÉTODOS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO: En una situación ideal, las metas y objetivos establecidos en el proceso de planeación estarán definidos en términos claros y mensurables, que incluyen plazos específicos. Esto resulta importante por varios motivos. En primer lugar, las metas definidas vagamente, por ejemplo “mejorar las habilidades de los empleados del departamento X” resultan palabras huecas hasta que los administradores empiezan a especificar QUÉ quieren decir cuando plantean “mejorar” y lo que pretenden HACER para alcanzar tal meta y CUANDO se proponen alcanzarla. En segundo lugar, las metas definidas con exactitud (por ejemplo “mejorar las habilidades de los empleados del Departamento X realizando seminarios y talleres sobre habilidades de manipulación durante los meses de poca actividad comercial: marzo y abril “), se pueden evaluar con más facilidad en cuanto a cumplimiento y utilidad que los enunciados “huecos”. Por último, los objetivos establecidos con exactitud y mensurables, se pueden comunicar con facilidad, así como traducirlos a parámetros y métodos que se pueden usar para cuantificar el rendimiento. Esta capacidad para comunicar metas y objetivos con la mayor exactitud es muy importante para el control, pues por lo general, son varias y diversas las personas que intervienen en el proceso de planeación y control. 2. MEDIR EL DESEMPEÑO: Todos los aspectos del control se manifiestan en un proceso constante y repetitivo, dependiendo su frecuencia del tipo de actividad que se mida. Así los niveles de seguridad de las partículas sólidas del aire pueden vigilarse continuamente en un laboratorio del Centro de Ingeniería Genética y Biotecnología, mientras que el avance de los objetivos de expansión a largo plazo de la organización hacia nuevos mercados, posiblemente sean revisados por la dirección general uno o dos veces en el año. Sin embargo, debe precisarse que los buenos administradores evitan que pase mucho tiempo entre una medición del rendimiento y otra. 3. DETERMINAR SI EL RENDIMIENTO CONCUERDA CON EL ESTANDAR: En muchos aspectos, este es el paso más fácil en el proceso de control. Se supone que las complejidades ya fueron resueltas en los primeros pasos. Ahora se trata de comparar los resultados medidos con las metas o criterios determinados con anterioridad. Si el desempeño corresponde con los estándares establecidos, los administradores supondrán que todo está bajo control y no tienen por qué intervenir en las operaciones. 4. TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS: Este paso es necesario si el desempeño no cumple con los niveles establecidos (estándares) y el análisis indica que se requiere de la intervención. Las medidas correctivas pueden implicar un cambio en una o varias de las actividades que se desarrollan en la organización, o bien un cambio en las normas originalmente establecidas. Es importante señalar que el control es un proceso dinámico. A no ser que el administrador siga el proceso de control hasta el final, sólo estará vigilando el rendimiento y no ejerciendo verdaderamente el control. Siempre se debe dar importancia a encontrar vías constructivas para que el rendimiento satisfaga las exigencias, y no limitarse a señalar errores o a identificar fracasos. TECNICAS DE CONTROL  control selectivo: Se basa en el principio de que toda la causa que motivan un fenómeno, solo un pequeño número de ella es determinante y de actuarse sobre la misma puede lograrse un efecto significativo sobre el fenómeno completo.  control por excepción: Centra su atención en las desviaciones de manera que no se pierda tiempo en examinarlo todo, sino que vaya directamente y con mayor rapidez a lo que demande una acción rectificadora.  control por área de responsabilidad: Esta técnica descansa en el principio del mando que establece la necesidad de una correspondencia entre la autoridad que se otorga, la media que se pone a disposición para ejecutar tal autoridad y la responsabilidad que se exige a cambio por tal ejercicio.  control interno (mecanismos que se introducen en los controles para evitar fraudes u omisiones). REQUISITOS DE UN SISTEMA DE CONTROL  responder objetivos.  debe ser económico.  debe ser flexible.  debe ser preventivo. EL DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL En apariencia, diseñar un sistema de control es un proceso sencillo, pero en la práctica los administradores enfrentan una serie de desafíos cuando se diseñan sistemas de control que deben ofrecer retroalimentación sobre lo “que está pasando” de manera oportuna y barata y que además resulte aceptable para los trabajadores. La mayor parte de los problemas que se presentan tienen su origen en las decisiones sobre qué debe controlarse, y con qué frecuencia debe hacerse. Cuando se trata de controlar demasiados elementos en las operaciones, de manera excesiva y estricta, los trabajadores se pueden molestar y desmoralizar, los administradores se pueden frustrar, y se perderá tiempo, dinero y energía. Es más, los administradores se pueden centrar en cuestiones fáciles de medir, pero que realmente tengan menos importancia. Por ejemplo, controlar el número de clientes que entran a un restaurante, en lugar del nivel de satisfacción de los mismos, que a la larga, es más importante. Es por esto que para diseñar un sistema de control siempre hay que tener en cuenta las áreas de resultados claves y los puntos estratégicos de control en la organización. Áreas de resultados claves: Son aquellas que deben funcionar de manera eficaz en una organización para que esta tenga éxito. Sin ellas, la organización no es la que debe ser. Son las que garantizan que se cumpla la misión. Son llamadas también áreas funcionales del rendimiento. Puntos estratégicos de control: Son puntos críticos en el sistema de los cuales hay que tener necesariamente información para comprobar el estado del proceso, por lo tanto, son los puntos que hay que dar seguimiento”.

ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL  Objetivo del control.  Objeto del control.  Técnicas de control.  Tipos de control.  Tipos de riesgos.  Puntos de control, discriminatorios o estratégicos. CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS EFICACES DE CONTROL Los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas características comunes, cuya importancia relativa varía según las circunstancias individuales, pero en general los sistemas de control se fortalecen con su presencia.  Precisa. La información referente al desempeño tiene que ser precisa. Los datos mal provenidos al control pueden hacer que la organización emprenda acciones que no lograran corregir el problema o crearan uno cuando no lo haya. Valuar la precisión de la información que se recibe es una de las funcione más importantes que deben cumplir los dirigentes.  Oportunidad. La información debe reunirse, enviarse a quien corresponda y evaluarse rápidamente si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras.  Objetiva y completa. La información aportada por un sistema de control deberá ser completa y los que la utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos subjetivo o ambiguo sea el sistema de control, mayores probabilidades habrá de que las personas reaccionen de manera conocedora y eficiente ante la información que reciben. Un sistema de control difícil de entender provocará errores innecesarios y conjunción o frustración entre los subordinados.  Centrada en puntos estratégicos de control. El sistema de control ha de centrarse en las áreas donde las desviaciones respecto a los estándares tienen mayores probabilidades de causar daño. El sistema habrá de concentrarse así mismo en los puntos donde las medidas correctivas puedan aplicarse con la máxima eficacia.  Económicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deberá ser menor, o por lo menos igual, que los beneficios que aporte. La mejor manera de reducir al mínimo los gastos superfluos es en un sistema de control consiste en hacer la cantidad mínima que se requiere para garantizar que la actividad vigilada llegue a la meta deseada.  Organizacionalmente realista. El sistema de control ha de ser compatible con las realidades de la organización. Por ejemplo, las personas han de ser capaces de advertir una relación entre los niveles de desempeño que les pide alcanzar y los premios que obtendrán con ellos. Más aún, todos los estándares del desempeño deben ser realistas. La diferencia del estatus entre los individuos ha de ser reconocida también. Aquellos que tienen la obligación de comunicar las desviaciones a alguien que juzgan como un trabajador de nivel más bajo quizá dejen de tomar en serio el sistema de control.  Coordinada con el flujo de trabajo de la organización. La información relacionada con el control necesita estar coordinada con el flujo de trabajo en toda la organización por dos razones: En primer lugar, es posible que cada paso en el proceso del trabajo afecte al éxito o fracaso de toda la operación. En segundo lugar, la información debe llegar a cuantos la deben recibir.  Flexible. Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente tan estable que no tengan que esforzarse ante la posibilidad del cambio. En casi todas las organizaciones, los controles han de ser flexibles a fin de que las organizaciones puedan reaccionar rápidamente para superar los cambios adversos o bien para aprovechar las oportunidades que se le presenten.  Prescriptiva y operacional. Los buenos sistemas de control deberían iniciarse después de detectar una desviación respecto a los estándares, cuales son las medidas correctivas que convienen aplicar. La información se concentrará en una forma utilizable cuando llegue el encargado de tomar las medidas que correspondan.  Aceptable para los miembros de la organización. Para que los miembros de la organización acepten a un sistema de control los controles deberán relacionarse con meta

CONTROL Según Maddock el control es la medición de resultados pasados y de los actuales que nos van a permitir compararlos con los objetivos planteados y verificar que realmente se estén cumpliendo y si no es así se tiene la posibilidad de corregir los errores que se estén cometiendo o mejorar lo que ya se está haciendo. Se dice que el control solo debe aplicarse si las otras etapas ya se han cumplido. La etapa con la que más se relaciona es con la planeación, ya que aquí se establecen las metas y objetivos, que al término del proceso serán medidos en el control. El control nos permite medir el desempeño de la planeación, la organización y el liderazgo.

Es importante porque es el cierre del proceso de la administración. Los principios son:

  • Del carácter administrativo del control

La función es la respuesta al principio de la delegación. Las operaciones son de carácter técnico.

  • De los estándares

Se debe fijar una base de comparación fija, que nos permita saber los resultados.

  • Del carácter medial del control

Nos dice que el control solo deberá usarse cuando el trabajo se justifique ante los beneficios que se esperan.

  • Del principio de excepción

Se refiere a que se debe fijar primero la atención en los casos que no salieron como se tenía planeado, esto es para aprovechar los beneficios que resultan de considerar como lo ordinario el cumplimiento de la precisión (Reyes Ponce, 2011). El control se clasifica de acuerdo al momento en que se aplica a la actividad: antes, durante o después; y por la fuente de control: interna o externa. a) Control preventivo: el objetivo de este control es prevenir errores y por lo tanto prevenir que se tengan pérdidas. b) Control simultáneo: se aplica durante la realización de las actividades, y nos permite analizar lo que se está llevando a cabo y detectar posibles errores que puedan afectar la producción. c) Control de retroinformación: evalúan la actividad una vez que ya se llevó a cabo, y es una forma de buscar soluciones a lo que salió mal.

-Reglas 1. Distinguir los pasos y etapas del control: a) establecer medios de control b) operaciones de recolección y concentración de datos c) interpretación y valoración de resultados d) utilización de resultados 2. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada campo hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos. Se debe valorar cual es la mejor estrategia que resolverá el problema. 3. Sistemas de control deben reflejar la estructura de la organización. Si se rompe la organización dentro del control este no dará los resultados esperados. 4. Establecer controles. 5. Los controles deben ser flexibles. 6. Los controles deben reflejar rápidamente las desviaciones. 7. Los controles deben ser claros para todas las personas que los utilicen. 8. Los controles deben de resumirse, utilizando tablas o gráficas. 9. Los controles deben conducir a la acción correctiva.

-Clasificación de medios de control a) Controles de ventas: es conveniente graficar los controles para llevar un mejor manejo de estos. b) Controles de producción: todo lo relacionado con la producción; como el uso de materias primas, el control de calidad, los desperdicios que se produzcan y el mantenimiento de la maquinaria utilizada. c) Controles contables o financieros: todo lo relacionado con el dinero y los gastos y egresos que se tengan en la empresa. d) Control de calidad de la administración: administración del personal, las ventas, etc. e) Controles generales.

-Como tomar medidas correctivas 1. No hacer nada 2. Resolver el problema 3. Revisar la norma.

Share this article: